Česká miliardová skupina BTL vyrábějící zdravotnickou techniku chce ještě více zrychlit svůj růst. Nakupuje firmy v cizině a investuje do vývojových startupů s nejistou budoucností. „Za naším úspěchem je ochota majitele riskovat,“ říká Tomáš Drbal, technický ředitel skupiny BTL. Tu drží v rukou jediný člověk, třináctý nejbohatší Čech Jan Vild.
Právník Vild firmu BTL založil před více než třiceti lety na pražském Břevnově. A postupně z ní vybudoval skupinu s tržbami šestnáct miliard. Většinu zákazníků má dnes skupina v cizině. Prodeje zdravotnických přístrojů jí nedávno ve Spojených státech pomohla nakopnout i bývalá tenistka Serena Williams.
„Majitel rozhodně není typ, který by v krizi zavelel ‚snížíme si mzdy a počkáme, až bude líp‘,“ říká v otevřeném rozhovoru pro Forbes Drbal, jeden z klíčových mužů BTL a jediný manažer firmy, jenž za ni mluví na veřejnosti. Před časem dokonce usiloval o získání majetkového podílu ve skupině. Zpětně je však rád, že mu majitel nevyhověl. „Je lepší, když klíčová rozhodnutí dělá jeden člověk,“ podotýká.
Český výrobce zdravotnické techniky zaměstnává téměř šest set vývojářů. A součástí firemní kultury je prostor pro dělání a přiznávání chyb. „Ukazují, kde je schovaný problém. Ten pak začneme řešit a tím se posouváme dopředu,“ vysvětluje Tomáš Drbal a dodává, že dělání chyb podporuje i majitel Vild. „Jen se nesmějí opakovat stále ty stejné.“
Proč jste ve velkém rozjeli nakupování firem?
Měli jsme už potřebný kapitál a také jsme si uvědomili, že vytvářet vlastní know-how může být podobně drahé jako ho s vývojáři koupit. Nákup je navíc rychlejší. Samozřejmě řadu věcí vyvíjíme i sami, ale akvizice vše zrychlí.
Takže chcete nyní růst rychleji?
Ano. Třeba robotice jsme se v minulosti tolik nevěnovali, ale díky akvizicím jsme schopni během dvou let hned několik robotických přístrojů nabídnout zákazníkům. To bychom jen s pomocí vlastního vývoje nedokázali.
Kolik peněz půjde na akvizice? Zhruba miliarda?
Takhle o tom nepřemýšlíme. Vždy porovnáváme peníze versus benefit. Nezaměřujeme se ani na to, že bychom vyhledávali ziskové firmy, abychom navýšili svůj zisk. Spíše řešíme, co nám ještě chybí v portfoliu produktů, a hledáme vhodnou firmu na jeho doplnění. A jde nám také o získání vývojářů.
Před pár dny jste oznámili, že kupujete italskou firmu RAM. V čem je její benefit?
Vyrábí běžecké pásy pro diagnostiku zátěže srdce v kardiologii a sportovní medicíně. My je od ní bereme od roku 2012 a už tehdy jsme předpovídali, že firma bude jednou vyrábět jen pro nás. Nyní jsme se k tomu blížili, odebírali jsme sedmdesát procent jejich produkce, a tak jsme se domluvili, že spojíme síly a trhy. Získali jsem díky tomu know-how k běžeckým pásům i zkušený vývojový tým.
Letos jste získali rovněž další italskou firmu U&O. S ní jste v minulosti také obchodovali?
Ne. Společnost stojí za exoskeletem, což je podpůrný systém, který pomáhá pacientům s chůzí. A tenhle produkt zapadal do naší řady zaměřující se na rehabilitaci s pomocí strojů. Takže šlo hlavně o rozšíření portfolia našich výrobků.
Foto Libor Fojtík
Koupili jste rovněž italského průkopníka robotické rehabilitace rukou, společnost Idrogenet. Je náhoda, že nakupujete v Itálii?
Ano, je to spíše náhoda. Ale líbí se nám, že tyto menší italské firmy dělají poctivě vždy jednu věc, kterou umějí velmi dobře. Většinou navíc dobře znají své dodavatele, chodí spolu na obědy a chovají se k sobě navzájem velmi přátelsky, jako v rodině. A když do firmy přijdete, do té rodiny vás také vezmou.
Většinu produkce vyvážíte. Kam míří nejvíc výrobků?
Největším trhem je pro nás Amerika, následuje Evropa a pak Asie. Ta ovšem v poslední době roste rychleji než Evropa.
Vyrábíte zařízení pro fyzioterapii, kardiologii a estetickou medicínu. Péče o krásu má stále největší podíl na tržbách?
Ano, medicínská estetika si drží čtyřicet procent. Zájem o přístroje v této oblasti se mění v závislosti na módních vlnách. Největším tématem je stále body shaping ve smyslu modelování postavy. Populární jsou také přístroje pro boj s celulitidou nebo vráskami.
Hitem letošního roku se stalo zařízení Exomind schopné elektromagnetickou stimulací mozku zlepšovat psychické zdraví. Po zhruba půlhodinovém působení na mozek se může zmírnit deprese nebo dojde k celkovému zklidnění. Zařízení jsme začali nabízet v únoru a už jsme prodali stovky kusů. Poptávka roste tak rychle, že ani nestíháme vyrábět.
Čím je to způsobené?
V estetické medicíně se ukazuje, že i když budete vypadat sebelépe, nemusí to stačit. Důležité je, jak se cítíte a sám sebe vnímáte. Prostě vaše tělo může vypadat krásně, ale z očí nevyzařuje energie. Je potřeba udělat něco s hlavou.
Pomohlo nám také, že si na jedné z amerických klinik naše zařízení vyzkoušela někdejší tenistka Serena Williams. Přišla tam původně kvůli modelování postavy, ale otestovala při té příležitosti i Exomind a napsala o tom post na Instagram.
Média a celebrity už váš byznys nakoply i v minulosti…
Přístroj, který pomáhá s tvarováním postavy a spalováním tuků, před časem pochválil ve videu zveřejněném na LinkedInu spoluzakladatel Applu Steve Wozniak. Další zeštíhlovací přístroj se víceméně náhodou dostal do reportáže americké celostátní televize. To nastartovalo náš americký sen, prodeje ve Spojených státech pak výrazně vzrostly.
Jdete do toho cíleně? Najali byste si nějakou celebritu na propagaci?
Celebrity už si hledají nás, tak snad to ještě nějakou chvíli vydrží, ale štěstí bývá vrtkavé.
Do čeho se pouštíte ve fyzioterapii?
Tam jsme se i s pomocí akvizic vrhli na robotiku. Dnes jsou technologické možnosti mnohem dál než před pěti lety. Do budoucna vidíme ve fyzioterapii velký potenciál. Množství starších a hůře pohyblivých lidí bude narůstat. Počty sester naopak klesají.
Když to řeknu zjednodušeně, naše přístroje mají především pomoci s rehabilitací a usnadnit těžkou práci sestrám a ušetřit jim čas. Sestra člověku po úrazu nebo se svalovým onemocněním pomůže třeba do antigravitačního trenažéru, kde může už sám snadněji chodit či běhat. A takových pomocníků pro rehabilitaci máme celou řadu.
Úspora času pro lékaře je ostatně i přínosem přístrojů, které nabízíme kardiologům. Do EKG jsme doplnili umělou inteligenci. Na rozdíl třeba od ChatGPT se však ta naše učí ze záznamů skutečných pacientů, jež posoudili lékaři. Proto dosahuje spolehlivosti 99,99 procenta. Hodně času může náš přístroj ušetřit například při provádění rutinních vyšetření před operacemi nebo při preventivních prohlídkách.
Vyvinuli a vyrobili jsme také EKG, které se vejde do kapsy a nyní se věnujeme vývoji katetrů používaných při operacích srdce. Umožní, že náročný zákrok zvládne i větší množství lékařů a zároveň celá operace zabere méně času, a proto bude pro pacienta šetrnější.
Kdo jsou vaši zákazníci?
Přístroje dodáváme zejména estetickým klinikám, nemocnicím, rehabilitačním centrům, ale třeba i psychiatrickým klinikám. Musejí je obsluhovat odborníci, takže si je nemůžete koupit domů.
Skupina BTL zaměstnává bezmála čtyři tisíce lidí a z toho je téměř šest set vývojářů. Je vývoj pro váš byznys klíčový?
Rozhodně. Naše firma stojí na dvou nohách. Tou první jsou obchodní pobočky, kterých máme po světě skoro devadesát. Poskytují technický a obchodní servis v dané lokalitě. Jsou schopné zohlednit, že každý trh je trochu jiný a požadavky zákazníků z různých zemí se liší. Druhou nohou je pak vývoj.
Platí, že se na vývoj v poslední době zaměřujete více než dříve?
Chtěli bychom, ale trochu nás limituje, že nám chybějí vývojáři.
Nemůžete je najít v zahraničí?
Vytvářet vícejazyčné týmy úplně nepreferujeme, i když je také máme. Pokud narazíme na šikovné cizince, tak většinou v zahraničí raději založíme rovnou celou vývojářskou pobočku. V Česku chceme mít hlavně týmy složené z česky mluvících vývojářů.
Proč se nemůžou členové týmu v Česku domluvit anglicky…
Můžou. Ale když se řeší něco velmi složitého, třeba při brainstormingu, tak vývojáře přechod do angličtiny zpravidla zbrzdí. Pustit se do inovací a používat při tom zjednodušenou angličtinu prostě není ono. Potřebujete zachytit drobné nuance, náznaky, právě z takových drobností se rodí nápady.
U nás inovace nevznikají tak, že jeden člověk přijde a vymyslí, co a jak se má udělat. Nápad se rodí v týmu. Jeden něco plácne, další to doplní, třetí vymyslí, jak vše propojit. Musíte do detailu rozumět všem principům, ale v angličtině, když není vaším rodným jazykem, se vaše uvažování filtruje.
Vývoj u vás tedy nestojí na vysoce specializovaných odbornících?
Přesně tak. A v tom je, myslím, i naše síla. Nápady se prostě rodí v týmu. Když jsme třeba před zhruba sedmi lety ve firmě začínali s katetry, sestavili jsme tým z lidí, kteří katetry prakticky nikdy nevyvíjeli. V Česku jsme ostatně ani neměli moc jinou možnost. Ale ani jsme nechtěli najmout nějakého pana Vomáčku, který katetry dělá dvacet let a radil by nám, jak co udělat.
Když začínáte v daném oboru úplně od začátku, je výhodou, že neznáte hranice. Jste do určité míry naivní a prostě věříte, že to dokážete. A ono to funguje. Včera jsem mluvil s šéfem vývoje katetrů a podle něho je jeho tým tak dobrý právě proto, že se lidé v něm vše naučili od píky. Celý proces pochopili a nyní mohou jít ještě dál.
Jakmile se určitému oboru věnujete dvacet let, už máte klapky na očích. Jednou nám třeba vypomáhal německý expert, který měl zkušenosti s vývojem pro konkurenční firmu. Narazili jsme na problémy ve výrobě a dotyčný řekl, že daná věc nepůjde udělat. Tak jsme mu poděkovali za spolupráci a pustili se do toho vlastními silami. A nakonec jsme uspěli.
Takže do vývoje nejradši najímáte absolventy?
Ano, pokud jsou šikovní, všechno je naučíme, včetně dělání chyb.
Podporujete ve firmě dělání chyb?
Jednoznačně. Stále musíme učit management, aby za chyby zaměstnance neplísnil, ale naopak je za to chválil.
Slyšela jsem, že dělání chyb podporuje i majitel firmy.
Rozhodně. Jen se nesmějí opakovat stále stejné chyby. Dělání chyb trochu patří k filozofii naší firmy.
Proč jsou chyby vlastně tak důležité? Co vám přinášejí?
Ukazují nám, kde je schovaný problém. Ten pak začneme řešit a tím se posouváme dopředu a hlavně se na tom učíme. Je to pro nás takové účinnější školení. O chybách proto rádi mluvíme a jdeme do detailu.
Jak je sledování chyb prospěšné, vidíme, když k nám přijde někdo z korporátu. Tam jsou lidi většinou naučení, že se managementu říkají jen úspěchy. Nezmiňuje se tam nic, co se v týmu nepovedlo. Když takového člověka posloucháme, začneme být po patnácti minutách nervózní. Doptáváme se, co tým trápí nebo kde se nedaří. Pokud se nic nedozvíme, je to špatně. Problémy jen zůstávají schované.
Než dáte nový výrobek na trh, chce majitel, aby splňoval systém pěti prstů. O co jde?
U produktů je potřeba hlídat jakost, design, parametry v porovnání s konkurencí, výrobní cenu a rychlost vstupu na trh. Čím více z těchto pěti parametrů se nám podaří dotáhnout, tím větší je šance výrobku na úspěch. V případě estetické medicíny hraje klíčovou roli rychlost, i konkurence totiž v téhle oblasti hodně inovuje. A obecně platí, že když je výrobek dobrý ve všech pěti kritériích, prodává se obchodníkovi sám.
Kontroluje majitel každý nový výrobek než jde na trh?
Dříve to dělal. Dnes už spíše ne, mají to na starosti produktoví manažeři. Snažíme se mít ve firmě plochou strukturu, zodpovědnost je hodně na lidech z vývojových týmů. U konkrétního výrobku ji má produktový manažer spolu s projektovým manažerem, který řídí vývojový tým. Oni dva spolu to dítě vytvářeli, takže ho pak i nesou ven.
Takže majitel už předal výkonné funkce manažerům ve firmě?
Pan Vild tady s námi normálně pracuje, klidně ho můžete potkat na chodbě. Ve větší míře se soustředí na obchod, i když už mu nyní šéfuje někdo jiný. Stále však řeší motivaci obchodních týmů, to je jeho parketa. Především ale ve firmě funguje jako motivátor a vizionář.
Jaký směr teď majitel pro firmu vybral?
Přidáváme k medicínským oborům další nové a ještě se budeme zaměřovat na výzkum. Konkrétně chceme vyvinout technologii pro výrobu umělého masa a dále zkoušíme ukládat energii do vodíku. Máme podíl ve startupu Adalid Sciences, který vyvíjí dopravníky pro léčiva.
Jak jste s ukládáním energie do vodíku daleko?
Založili jsme divizi BTL Energy, kde si trochu hrajeme s vodíkem. Zkoušíme vyvíjet vodík z obnovitelných zdrojů, ale naše metoda zatím není dostatečně rentabilní.
A co plánujete s umělým masem?
Masa bude potřeba ve světě čím dál více a určitě se bude hodit nějaký udržitelný zdroj. Přesně takový chceme mít. Budeme maso kultivovat v bioreaktorech, kdy vstupním faktorem jsou rostlinné složky a produkce je energicky málo náročná. V umělém mase také nebudou žádná antibiotika ani jiná chemie. V první fázi bude náš startup Bene Meat Technologies nabízet technologie pro výrobu masa jako potravy pro domácí mazlíčky, ve druhé fázi jako jídlo pro lidi.
Foto Libor Fojtík
Proč jste za stovky milionů korun koupili podíl ve firmě Adalid Sciences?
Věříme, že vyvine nový způsob, jak vyléčit řadu chorob. Lidsky jsme si sedli s šéfkou firmy Klárou Grantz Šaškovou. Je to přesně člověk, kterého v našem byznysu chceme.
Proč jste se pustili do nových oborů a vytváříte či nakupujete vědecké startupy?
Ve firmě máme mechaniky, odborníky na hardware a software, lékaře, designéry, ale zatím nám tady chyběli chemici nebo biotechnologové. Chtěli jsme trochu rozšířit naše vývojové zázemí a postarat se, aby firma byla stabilnější i v nejistých letech. Věříme, že biotechnologie jsou budoucnost.
Takže se chystáte nakupovat další startupy?
Tohle je složité. Když odpovím ano, začne se mi ozývat spousta začínajících firem. A mnohé z nich mají nasazené očekávání a jsou předražené. Startupy zaměřené na výzkum a vývoj si často neuvědomují, že od prvního vzorku, který funguje v laboratoři, je ještě dlouhá cesta na trh. Spolupráci se nebráníme, ale je potřeba mít realistická očekávání.
Máte v hledáčku společnost Carebot, jež využívá AI v medicíně?
Řeknu jen, že už jsme si několikrát povídali.
Ve firmě pracujete už 31 let. Nastoupil jste tam během studií. Nechtěl jste někdy zkusit jinou práci?
Jsem sice stále v jedné firmě, ale vyzkoušel jsem toho spoustu. Začínal jsem tady ve čtvrťáku na ČVUT jako brigádník. Byl jsem ve výrobě, nějaký čas jsem dělal certifikaci ISO, zaváděl jsem informační systém, pracoval jsem ve financích, rozjížděl jsem výrobu v bulharské továrně.
V BTL jsem se dostal k věcem, které bych si ještě před nějakou dobou neuměl představit. Jsem technik a introvert, a nedávno za mnou třeba přišel pan majitel s tím, že mám za firmu mluvit na veřejnosti. Pořád se tady mám co naučit, takže nemám důvod odcházet. Je super, když člověk může vyzkoušet různé role.
Ve firmě jste začal krátce po jejím založení. Jste prý třetím služebně nejstarším mužem.
Těch úplných kmetů, kteří tady působí dlouho, je asi pět. Prvním je samozřejmě majitel Jan Vild, druhým stávající CEO Tomáš Schwarz, třetím v pořadí jsem asi já.
Neměl byste mít spolu s dalšími klíčovými lidmi podíl ve firmě? Přece jen jste ve firmě od počátku a významně ji ovlivňujete…
Budu úplně upřímný. Před zhruba patnácti lety jsme s ostatními kmety trochu usilovali o to, aby nám Honza Vild nějaký podíl odprodal. Chtěli jsme se stát podílníky. Ale zpětně jsem rád, že to neudělal.
A proč jste rád?
V některých okamžicích jsou klíčová rozhodování ve firmě tak složitá, že je lepší, když je dělá jen jeden člověk. Pokud by se muselo domlouvat pět lidí, jen by to chod firmy brzdilo. Navíc jde o citlivé záležitosti, za něž musí někdo přijmout odpovědnost. Pokud je jeden majitel, je jasné, kdo to bude.
Když zmiňujete klíčová rozhodnutí, nastaly situace, kdy jste se s majitelem neshodli?
Bylo jich spousta. Odlišně jsme viděli třeba to, zda vyvíjet katetry. Když Jan Vild začal prosazovat, že se do toho pustíme, říkal jsem si, to nemůžeme zvládnout. A myslel si to ještě před dvěma lety. Až teď musím uznat, že katetry byly krok dobrým směrem.
Proč jste se vývoje katetrů obával?
Nikdy předtím jsme nedělali výrobek, který by se umisťoval dovnitř do lidského těla. Sice jsme měli zkušenosti s medicínskými zařízeními, ale katetry do srdce, to je úplně jiná liga. Museli jsme udělat obrovský posun. Byla to pro nás neznámá technologie, potřebovali jsme sestavit nový tým, potenciální zákazníci jsou úplně jiní. Byl to obrovský krok dopředu.
A i proto jsem nakonec rád, že podíl ve firmě nemám. Takové zásadní rozhodnutí je jako skok do ledové vody. Máte na starosti spoustu menších operativních rozhodnutí, a pak za vámi někdo přijde a řekne, teď se svlékni a jdi si skočit do ledové vody, to už by se mi nechtělo. Je lepší, když to má na starosti někdo, kdo má trochu odstup.
Skupina BTL vyrostla za 32 let z nuly k tržbám šestnáct miliard. Co ji nejvíce nakoplo?
Většinou nám k růstu dopomohla nějaká krize. Naposledy to byl covid. Ale do největší krize jsme se asi dostali v roce 2001, kdy nám přestaly stačit vlastní prostředky. Úplně jsme se vyčerpali a museli jsme i propustit pár lidí. Naštěstí se nám tehdy povedlo inovovat, pustili jsme se do změny designu a do přístrojů jsme také instalovali dotykové obrazovky.
Odjížděli jsme na veletrh do Düsseldorfu a věděli jsme, že když se tam neprosadíme, tak jsme skončili. Naštěstí to ale vyšlo. Nový design a další inovace uvnitř přístrojů byly obrovský úspěch, který nás vykopl nahoru. Prosadili jsme se na západních trzích, což se nám do té doby nedařilo.
V krizích se naše firma chová agresivně. Je to podobné jako v jednom čínském přísloví. Když fouká, tak se většina lidí i firem schová za zdí, aby je to neodfouklo. A pak jsou jiní, kteří využijí situaci a začnou stavět větrné mlýny. To je přesně náš případ. V krizích se nikde neschováváme, ale investujeme více, zkoušíme něco nového.
Přesně to jsme udělali v roce 2010, kdy probíhala menší krize spojená s recesí. V té době jsme měli menší pobočkovou síť, ale k prodeji jsme využívali převážně distributory. A majitel rozhodl, že začneme ve velkém investovat do vlastních poboček. Firmu to opět nakoplo k růstu.
Takže za úspěchem vaší firmy stojí odvaha majitele riskovat?
Rozhodně. Není typ, který by řekl, snížíme si mzdy, přežijeme krizi a počkáme za pomyslnou zdí, až přestane foukat. Když chcete uspět, musíte mít kuráž. I proto je dobře, že firmu drží v rukou pouze jeden člověk, který se nemusí zpovídat investorům nebo akcionářům. Pokud zariskuje a vše by prohrál, jde vždy jen o jeho peníze.
The post Miliardová skupina BTL odvážně nakupuje. Tři dekády za ní stojí i Tomáš Drbal appeared first on Forbes.
