Řečeno s lehkou nadsázkou, ač se Milan Vašina ocitl během profesního života ve velmi odlišných pozicích, pokaždé se zabýval tím samým: nastavováním parametrů pro co nejkvalitnější dialog mezi lidmi. Usiloval o to jako vysoký manažer v byznysu, nyní to bere za jeden z hlavních úkolů mise, na niž se vydal loni v únoru – od té doby je kancléřem prezidenta Petra Pavla.
Před tímto angažmá vedl Vašina T-Mobile v Česku a na Slovensku, stál tedy v čele společnosti, jejímž byznysovým fundamentem je právě komunikace, dialog. Poté byl ředitelem středoevropského Aspen Institute, platformy s cílem podporovat fungování a rozvoj demokratických hodnot a tato podpora se mimo jiné děla prostřednictvím otevřené diskuse a různých úhlů pohledu.
Teď Milan Vašina hodně sází na zlepšení komunikace coby šéf kanceláře českého prezidenta a tuto sázku vysvětlí i v následném rozhovoru.
Rozhovory přitom kancléř nedává úplně často. Je to vlastně paradox: muž, pro kterého je komunikace – a teď použijeme jeho oblíbený slovní obrat – alfou a omegou, není na veřejnosti ani příliš slyšet, ani příliš vidět.
„Je mi možná vyčítáno, že jsem neviditelný kancléř,“ uznává Vašina, vzápětí však zdůrazní, že je tomu tak úmyslně, protože se chce maximálně soustředit na podporu prezidenta. Exkluzivní interview přímo s Petrem Pavlem najdete v zářijovém vydání tištěného magazínu Forbes nebo v naší prémiové sekci, a je proto příhodné vyzpovídat i muže, který mu „kryje záda“, zajišťuje potřebný servis.
V této souvislosti – a v souvislosti se svou neviditelností – Vašina říká: „Chci se maximálně soustředit na to, aby fungoval úřad, který vedu. Chci se soustředit, aby měl prezident plný komfort, a naopak nechci dopustit, aby mě cokoli – třeba právě mediální výstupy – v této práci zpomalovalo.“
V čem by vás to mělo zpomalovat?
Že bych si mohl třeba říkat „pozor, co kdyby“… Když budu přemýšlet předem o rizicích, třeba bych ten správný krok vůbec neudělal.
Co vás naopak posiluje v tom, abyste ho udělal?
Zásadní je mít čisté svědomí. Všichni známe Masarykovo heslo nebát se a nekrást. Já si tohle heslo interpretuji tak, že TGM věděl, jak čisté svědomí pomáhá člověku v argumentaci, proč něco dělá a proč si za tím stojí.
Po dvou delších večeřích s prezidentem jsem pochopil, že pro něj chci dělat.
Proč to děláte vy? Jinými slovy, co bylo motivací, abyste opustil svět velkého byznysu, přešel do čela neziskové instituce a později do státní správy?
Když jsem byl v byznysovém prostředí, velmi citelně jsem vnímal, že státní zpráva s byznysem vůbec nemluví, že vlastně nemluví ani s akademickou sférou. Propojovat tyto sféry, to bylo poslání Aspenu, proto jsem tam přešel a bylo to pro mě klíčové.
Po čtyřech letech v Aspenu – a změny v mém profesním životě se vždy odehrávají zhruba po čtyřech letech – nastala podobná situace, tedy opět v souvislosti s komunikací: dostal jsem telefonát, jestli bych si nechtěl popovídat o možnosti pracovat pro pana prezidenta. A po dvou delších večeřích s prezidentem jsem pochopil, že to je přesně to, čemu věřím.
V důležitost komunikace?
Ano, v důležitost dialogu. Podporovat prezidenta, který klade důraz na diskusi, naslouchání, zvedání těžkých problémů, ale s velkým respektem k lidem i k problému jako takovému.
Řekl jsem si, že přesně tohle chci zkusit. Z pozice blízko prezidenta navíc samozřejmě máte možnost ovlivňovat věci v širším a větším měřítku. Nevím, kolikátá je tohle fáze mého života, a také pochopitelně nevím, jestli je či není poslední. Ale stejně jako ty předchozí se i tato děje na základě vědomého rozhodnutí, že právě tohle chci dělat. Zajistit, aby úřad fungoval z obsahově-politické i provozní stránky.
Jak se lišil první den na Pražském hradě od prvního dne v T-Mobile?
Pocitově to bylo hodně rozdílné už od prvního momentu – výhled jako z Pražského hradu nemáte pravděpodobně z žádné jiné kanceláře. Člověka to panorama úplně ohromí, ale nešlo necítit další odlišnosti. T-Mobile byl korporát s víceméně otevřeným prostředím, kdežto na Hradě cítíte jistý odstup, který plyne nejenom z uzavřených a navzájem oddělených kanceláří.
Logicky pak nejspíš musela nadejít chvíle, kdy jste si uvědomil, že jste někde, kde platí úplně jiná pravidla než v korporátu…
Ta chvíle skutečně záhy přišla. S panem prezidentem jsme se dohodli, že otevřeme Hrad veřejnosti, a hned jsem kolem sebe slyšel „to nepůjde, to je složité, bohužel“. Cítil jsem z okolí strach – strach udělat chybu, za kterou budu „popotahovaný“.
Byl to první náraz do reality, kdy jsem si uvědomil: Pozor, mluvím nějakou řečí, mám nějaká očekávání, ale ta do určité míry nekorespondují s tím, jak se ta organizace chová.
Ve státní správě konkurence sama o sobě není, ale je důležité si ji jakoby vytvářet.
V prostředí, v němž nyní jsem, fungují oproti byznysu více domněnky, a ne tolik fakta, práce s fakty a analytikou je tady úplně jiná. Ve státní správě ve znatelně větší míře funguje hierarchie, není jasné pojmenování a zadávání cílů, odpovědnost za jejich splnění, čímž pádem mívá uskutečnění projektu zpoždění.
V byznysu máte stále konkurenci a ta vás posouvá dál, vybičuje vás dívat se na věci jistým způsobem. Ve státní správě konkurence sama o sobě není, ale je důležité si ji jakoby vytvářet, nebo se minimálně dívat ven.
O to se snažíte?
Usiluji nastavit pravidla ve smyslu „pojďme zkusit změnu, pojďme se zkusit propojovat s externím světem, protože to nám může v konečném důsledku jenom pomoct“.
Hodily se vám při tom nějaké zkušenosti z vedení T-Mobile a Aspenu? A co naopak nefungovalo?
Na samém počátku nynějšího angažmá jsem od zaměstnanců často slyšel: My jsme z Kanceláře prezidenta republiky; my ze Správy Pražského hradu; my z Hradní stráže; my z policie a tak dál. Všichni byli rozděleni a pro mě bylo alfou a omegou, aby tomu tak nebylo. Aby všichni vnímali: Jsme jeden Hrad!
Sjednocení lidí a společné uvědomění si, ve prospěch čeho jsme tady, pro mě bylo klíčovým úkolem i v Aspenu a T-Mobile. Začal jsem i na Hradě nastavovat interní komunikaci, bavíme se se zaměstnanci, co se děje, co bude možná bolet.
Zásadní jsou ale i otázky – aby se lidé měli možnost ptát se na vše možné. Snažím se nastavovat kulturu otevřené komunikace a budovat důvěru. Každý měsíc mám mimo jiné takzvaný otevřený pátek, kdy za mnou může přijít opravdu kdokoli. Někdo to vnímá, že se chodí „bonzovat“, já mám ale úplně jinou zkušenost. Lidé přicházejí s opravdu podnětnými návrhy, jak věci posouvat dál.
Z mého pohledu je hrozně důležité předestírat lidem transparentně, co se chystá, protože v nejistotě se pracuje nejhůř. Už jsem zmínil strach a právě ten dle mého stojí za častým zpomalováním procesů. Dojem, že nesmíte udělat chybu, je velký problém a velmi zdržuje.
Co s tím?
Není lepší recept než dávat zřetelně najevo, že chybovat lze. Nikoli samozřejmě pětkrát v jedné oblasti, ale to je jiné téma.
Foto Kancelář prezidenta republiky
Není ale jakási rigidnost v DNA státní správy? „Netluče“ se s dynamikou byznysového prostředí?
Jde pochopitelně o dvě různá prostředí s odlišnými procesy. Na Hradě jsou lidé, kteří jsou tady třicet, čtyřicet let a logicky mají určité zaběhlé procesy. Respektuji to, ale na druhou stranu tady musí být jednoznačná zodpovědnost za to, co konkrétní člověk může udělat. Těší mě, že se tohle opravdu mění.
Kde vidíte největší prostor pro přenos know-how mezi byznysem, neziskovým sektorem a státní správou?
Především spolu musejí všechny segmenty mluvit a uvědomovat si, že komunikace je vzájemně obohacující. Je třeba přiznat, že tohle musí tlačit vedení, a jsem strašně rád, že tohle pan prezident dělá.
Co přesně?
Demonstruje, že spolu musejí všechny strany mluvit, že musejí navzájem znát názory těch druhých a mít elementární shodu na důležitých věcech. Že jim to rozhodně přináší velký benefit. Musí tady být chuť a přesvědčení, že to dává smysl, potom se poměrně snadno překonává strach, o kterém byla řeč. Strach se následně skutečně zlomí.
Podle mého názoru by jednoznačně pomohlo přesné vymezení priorit, to vás odbřemení od spousty zbytečných diskusí. Jakmile ukážete na pět věcí, na které se budeme soustředit, okamžitě se to propíše dolů, lidé budou ihned vědět, co mají dělat. Ať pracují pro stát, nebo pro firmu.
Ve státní správě je spousta kvalitních lidí, je však žádoucí nastavit parametry chování a zodpovědnosti, které jsou dejme tomu právě v byznysu.
To je podle vás recept, jak reformovat státní správu?
V podstatě ano. Vždy je nejdůležitější ukázat na adresného vlastníka konkrétního projektu. Státní správa, jak ji aspoň chápu já, má dva základní úkoly: obsluhu občanů a implementaci klíčových strategických věcí, které jsou zásadní pro prosperitu země. A právě tyto projekty musejí mít vlastníka.
Nenarážejí ale tyto vaše teze mimo jiné na to, že je složité dostat do státní správy ty nejlepší odborníky, když je konkurence byznysu a jeho finanční motivace vlastně neporovnatelná?
Největší motivací pracujících lidí je obsah jejich práce, s kým na ní spolupracujete, a pak samozřejmě peníze. Když peníze nadřadíte nad všechno, většinou to nefunguje. Lidé jsou ochotní dělat velké progresivní projekty, za ně jim ale potom náleží adekvátní finanční odměna.
Jsem přesvědčen, že budou-li vydefinované klíčové projekty a zároveň bude určeno, kdo a jak je má dělat, kvalitní lidé se najdou. Už teď jsou tady na Hradě lidé, zdánlivě v pozadí, které je potřeba vytleskat na pódium.
Něco podobného jsem dělal už v T-Mobile, teď se to chystám udělat i tady, protože se mi to už několikrát vyplatilo: chystám se vybrat skupinu napříč jednotlivými odbory a dát jim zodpovědnost pro realizaci určitého projektu.
Podívejte se na PPP projekty, kde se know-how byznysu prolne se státem. A najednou to jde!
Ale ještě zpět k platové otázce: přijde mi, že všichni dnes chceme šetřit výhradně na úřednících, aniž bychom věděli, co je třeba. Ano, často zmiňovaná digitalizace ušetří spoustu lidí, nyní má ale tento proces náběhovou fázi, při níž jich naopak potřebujete větší počet. Musíte nejprve zainvestovat, teprve pak jste schopni opravdu ušetřit, ale není to možné udělat během roku či dvou.
Myslím, že tohle je dobrá ukázka problému, u kterého se můžeme „nachytřit“ jinde, třeba právě v byznysu. Ostatně když se tvrdí, že státní správa není schopna dodat jakýkoli projekt v požadovaném čase a za požadovaný rozpočet, podívejte se na PPP projekty, kde se know-how byznysu prolne se státem. A najednou to jde!
V byznysu lze ovšem víceméně jednoduše změřit úspěch – podíváte se na zisk firmy. Jak se ale dá měřit úspěšnost vedení prezidentské kanceláře?
Naším smyslem je, aby byl úspěšný prezident, a my mu k tomu musíme vytvořit maximální podporu a servis. Cítím zodpovědnost i vůči Hradu, sídlu prezidenta, památce UNESCO. Tato zodpovědnost spočívá v řádné péči o majetek, o kulturní dědictví.
Shrnu to: jde o důvěru občanů, že to, co tady děláme, ať už politicky, nebo hospodářsky, děláme správně.
Lidé, které mám pod sebou a které vedu, jsou spíš konzervativní než inovativní. Tak to je podle všeho i správné. Na mně je identifikovat jejich potenciál, vybudit v nich kreativitu – to je rozhodně další měřítko úspěchu a z výše popsaných důvodů je to těžší než v byznysové sféře.
A zase jsme u strachu…
Už jsou tu ale první vlaštovky. Lidé přicházejí s tím, co by se mělo udělat, co by se mělo implementovat. Pochopili, že tahle možnost existuje, vnímají posun.
Foto Kancelář prezidenta republiky
Do jaké míry se do dění zapojuje sám prezident?
Hodně se zajímá. Záleží mu na tom, aby Hrad fungoval, aby byl otevřeným místem. A záleží mu samozřejmě na lidech, kteří pro něj pracují.
Prezident chodí formálně po odborech: Aha, vy jste památkáři, vy řidiči, vy údržba, vy máte na starosti nemovitý majetek… Chce pochopit, jaká je práce těchto lidí. Potom jsou tu ale i neformální prezidentská setkání: pravidelné běhání se zaměstnanci, sázení stromků, opékání buřtů… dalo by se pokračovat. Máme aktivního prezidenta a já to velmi kvituji.
S aktivním prezidentem nejspíš souvisí i otevírání Pražského hradu veřejnosti – co se v tomhle směru podařilo a co se ještě má podařit?
Rozjeli jsme spoustu kulturních akcí, běží už například Designbloky nebo aktivity různých mladých umělců. Hrad se stává živým místem, zanedlouho budeme otvírat také další zahradu. Děláme i novou vizuální identitu a podívali jsme se na to, jak by se zde měli cítit rodiče s dětmi.
Nově jsme začali vystavovat korunovační klenoty každý rok, aby na ně lidé nemuseli nedůstojně stát pět hodin ve frontě jako dřív, když byly k vidění jednou za dlouhou dobu.
Na akci Věda na hradě sem jezdí nositelé Nobelových cen, rozjelo se velké množství investičních věcí, mění se osvětlení, vyčistili jsme katedrálu… Tím vším chci říct, že otevření Hradu a jeho rozvoj je pro nás určitě prioritou, byť to neznamená, že odpadnou nezbytné bezpečnostní věci.
Stejně jako Hrad jsme otevřeli i zámek v Lánech, ten je kromě pátku stále připraven na prohlídky veřejnosti.
Zůstaňme s dovolením na Pražském hradě: jak složité je skloubit režim pro 8,3 milionu návštěvníků ročně se zajištěným sídlem hlavy státu?
Přidejme k tomu, že Hrad je i církevním místem, takto zkombinovaný unikát nikde jinde ve světě není. S bezpečnostními složkami a Hradní stráží jsme udělali spoustu kroků tak, aby návštěvník žádná omezení nepociťoval, a tento komfort budeme ještě zvyšovat zaváděním nových technologií.
Nicméně jistá opatření budou nutná stále a pro mě je důležité vybalancovat bezpečnost s průchodností, s návštěvnickým místem. Na to máme přesný plán, který se nám daří uskutečňovat.
Foto Kancelář prezidenta republiky
Co vás ve funkci nejvíc naplňuje?
I ze zpětné vazby, kterou dostávám, si myslím, že jsme velmi transparentní, komunikaci má pan prezident nastavenou velmi vysoko. Informujeme, co se děje na Hradě, kam a kolik investujeme. Hrad je určitá výkladní skříň státní správy, takže nechceme a vlastně si ani nemůže dovolit cokoli podcenit.
Nejvíc mě naplňuje, že vidím od hlavy státu typ diskuse, z něhož vždy plyne zájem na podloženém a správném rozhodnutí či řešení. S tím jsem do toho šel a pochopil jsem to už během těch dvou „oťukávacích“ večeří.
Od jednoho známého jsem slyšel, že jsou to od prezidenta až takové rytířské ctnosti. A možná jo, možná má ten známý pravdu, možná to je správná charakteristika. Protože Petr Pavel je člověk, který je čestný, drží slovo a buduje důvěru.
Co je naopak ve funkci těžké, frustrující?
Dám jeden příklad. Podíval jsem se na čísla a říkám: Tady se dlouho nic investičně nedělalo, jak je to možné? A najednou zjistíte, že oddělení příprav velkých investic, které tvořili vysoce kvalifikovaní lidé, bylo zrušeno. Musíte tedy začít od začátku a příprava vám trvá rok, dva. To je něco, z čeho jsem byl opravdu konsternován.
Tady se vystřelí dobrý nápad, a aniž se zahájí diskuse, okamžitě se setře.
Nebo obecně: když v byznysu přijde nápad, vydiskutujete se, je-li dobrý, přijde schválení a implementace. Tady se často setkávám s tím, že se vystřelí dobrý nápad, a aniž se zahájí diskuse, v jejímž rámci by se klidně i přišlo na chyby, okamžitě se vše setře. To je samozřejmě špatně, nositel nápadu může ztratit chuť navrhovat něco nového, protože neměl ani šanci o nápad zabojovat.
Vnímám to jako velký handicap. Prostředí se musí změnit v tom smyslu, aby v něm byla možnost posouvat věci dál i udělat chybu.
Frustrující také je, že na všechny zakázky musíte mít výběrové řízení. V létě je vedro, vy potřebujete koupit ventilátory, ale než byste udělal výběrové řízení, je zima. Tohle se rovněž snažím řešit a změnit.
Nenudíte se…
V minulosti se říkalo, že k tomu, aby člověk vedl lidi, musí mít vysoké IQ. Potom se k tomu přidala emoční inteligence EQ. V současnosti by podle mě měl mít AQ, přičemž A znamená adaptabilitu. Tedy že je vedoucí kupříkladu velmi rychle schopen udělat korekci ve svém jednání, vysvětlí ji lidem a potáhne to dál, protože chybovost v komplexitě toho, co děláte, je velká.
Je přitom jedno, zda jde o lídra v byznysu, nebo vedoucího ve státní správě. Principy jsou stejné, jenom máte jiné měřítko, proporci. Pokaždé musíte umět naslouchat, prodiskutovat argumenty a potom se nebát rozhodnout.
Pokud by mou prací zůstávala důvěra lidí v institut prezidenta a zároveň bych poskytoval prezidentovi takový servis, který by mu umožnil, aby beze zbytku naplnil svou roli, pak budu spokojený, nevím, zda mohu říct, že hrdý.
Proč byste to nemohl říct?
Když o tom přemýšlím, tak ano, asi to mohu říct. Byl bych hrdý.
The post Nemít strach udělat chybu. Prezidentův kancléř sází na inspiraci od byznysu appeared first on Forbes.
