Na začátku byly nesmělé úvahy o tom, zda lze ze střední Evropy dělat světový byznys. Dnes má skupina Asseco roční obrat 100 miliard korun, je z ní jeden z největších dodavatelů softwarových řešení v regionu. A to jsme pořád jen v cíli prvních etap, říkají za vedení Jozef Klein a Vladimír Dzurilla.
Věci často nedopadnou tak, jak si představujeme. Proto má Jozef Klein zábavnou vzpomínku na dvě klíčová písmena, kolem kterých se točí dnešek. „Po vysoké škole jsem nastoupil do Ústavu technické kybernetiky do bázové laboratoře pro umělou inteligenci. To se psal rok 1985 a myslel jsem si, že AI gamechanger začíná. A vidíte, uplynulo 40 let,“ usměje se.
Na tuto revoluci si musel počkat, mezitím ale spustil jinou – vlastní, podnikatelskou. Skupina Asseco je jen o něco mladší než vzpomínky na nejranější fáze výzkumu umělé inteligence, má za sebou 35 let existence. Rostla a rostla.
„A my jsme začali snít: Co kdybychom ukázali, že v Česku, na Slovensku a v Polsku jsou tak chytří lidé, že můžeme konkurovat velkým americkým, britským a nadnárodním firmám? Že budeme exportovat software od nás na Západ, a ne opačně, jak to do té doby fungovalo? To byl náš sen,“ nadechne se Klein, šéf Asseco Central Europe a Asseco International, k pointě. „Nevěřili jsme, že se může splnit. Ale on se splnil – a předčil naše očekávání.“
Asseco Group má roční obrat čtyři miliardy eur, v korunách 100 miliard, provozní zisk činí stovky milionů eur. Zaměstnává přes 30 tisíc lidí, působí ve vyšších desítkách zemí, její jednotlivé firmy jsou kotovány na Nasdaqu i burzách ve Varšavě a Tel Avivu.
Středoevropská skupina – včetně Čechů a Slováků – spadá pod Asseco International, samostatným pilířem je pro firmu téměř čtyřicetimilionové Polsko a třetí centrum sídlí v Izraeli, odkud byznysově obsluhují USA, Kanadu, Indii, Japonsko a další země.
Asseco se věnuje bankovnictví, zdravotnictví, pojišťovnictví, IT systémům pro firmy i veřejným zakázkám, přičemž z těch v Česku lze vyzdvihnout například Portál občana či eDoklady. Jozef Klein, slovenský EY Podnikatel roku 2016, zažil přerod z malé, snící společnosti v miliardovou firmu. „Já jsem tu už téměř inventář, jsem tu už opravdu dlouho a pamatuju si všechny fá-ze našeho růstu,“ praví zvesela, když předává slovo Vladimíru Dzurillovi, jenž šéfuje českému Assecu jako country manager a zastupuje mlad-ší generaci.
První dohlíží na celou střední Evropu, druhý sídlí v Praze. Oba se ale bez problémů shodnou na následujícím: „Jsme teprve v cíli prvních etap. A sami nevíme, kolik dalších nás ještě čeká.“
IT trojmezí Polsko–Slovensko–Česko
Asseco je ryze středoevropská firma, ještě přesněji visegrádská. Jde po třech liniích lehce zašmodrchané firemní historie: nejprve v 50. letech vznikl český Podnik výpočetní techniky, v roce 1990 na Slovensku softwarová firma Asset a o rok později v Polsku Comp Rzeszów. Tyto tři větve se brzy proťaly jako na společném beskydském trojmezí. Jen v IT.
Slovenský Asset totiž v roce 2002 odprodal všechny své velké projekty pro Erste této bankovní skupině a založil novou odnož Asset Soft. Tu v roce 2004 koupil expandující polský Comp Rzeszów. Stačilo spojit první písmena – a bylo tu Asseco.
„V Polsku vstupovali na burzu a majitel Adam Góral, dodnes hlavní akcionář a můj velký vzor, potřeboval příběh pro investory. Tím příběhem bylo vytvořit velký středoevropský software house,“ vzpomíná Klein, který od roku 2002 působil ve slovenském Assetu. „Nejdřív byl maličký, slovensko-polský. Rostli jsme organicky i akvizičně a nakonec to dopadlo tak, že jsme koupili českou společnost, pod niž patřil i Podnik výpočetní techniky.“
Tím přibyla silná česká větev, byť měla firma s kořeny v socialismu historicky jiné priority. „Dnes tu máme moderní a inovativní pobočku, která navazuje na naši dlouhou historii, měníme věci, digitalizujeme,“ říká Klein s neskrývanou hrdostí. A český country manager Dzurilla dodává, že česká odnož Assecu ročně generuje obrat zhruba dvě miliardy korun a zaměstnává přibližně tisíc lidí.
„A prostor k růstu je dál velký,“ plánuje Dzurilla. „Veřejné zakázky považujeme za strategický segment. V mnoha zemích jsou totiž pokládány za prestižní projekty, protože mají dopad na celou společnost.“
I to Asseco odlišuje. Proč dělat zakázky pro stát? Není to méně výhodné? A navázané hlavně na konexe? Podle Kleina jde o kulturní, snad až civilizační záležitost. „Když jsem se na totéž ptal kolegů v Dánsku, nechápali to, oni jsou na veřejné zakázky hrdí. Je pro ně mimořádně prestižní, že mohou mít přínos pro všechny lidi v zemi. My jsme tuto mentalitu převzali. Chceme se ucházet i o jedinečné zakázky a ty jsou ve státním sektoru. Můžeme ukázat, že pro něj dovedeme udělat stejně kvalitní věci, jaké děláme pro sektor komerční.“
Navíc jde o diverzifikaci portfolia, neboť Asseco už má v některých oblastech „obsazeno“, jeho řešení například používá všech pět stavebních spořitelen na trhu. „V IT máme dostatek kompetencí a dnes už v tomto ohledu nevidím projekt, na který bychom si netroufli, což souvisí i s tím, že se nechováme jako korporát,“ říká Dzurilla.
Jak to ale firma s desítkami tisíc zaměstnanců na různých kontinentech udělá, zvlášť když do její strategie spadají četné akvizice, v Česku třeba naposledy v červnu technologické společnosti Tovek?
„Snažíme se slaďovat kulturu, produkty, metodiku. Ale klíčové je, že jsme nechali lokální rozhodovací pravomoci na veškerý business as usual,“ říká Klein. „Nové akvizice se řeší na úrovni dozorčích rad, ale jinak má Vlado v Česku takovou kompetenci, že rozhoduje o libovolném tendru, projektu, transakci.“ Že se akvíruje za dohledu výkonných orgánů, ale neznamená, že každá nová firma zapadne.
„Je to vždy velký střet kultur. I na Slovensku jsme měli neúspěšnou akvizici, ačkoli si rozumíme jazykově i kulturně a pracujeme na jednom trhu, ale hodnoty se budují od vzniku firmy,“ vysvětluje Klein, že pokud nesouzní s přístupem Asseca, je nutné konat. „Myslím, že 80 procent akvizic bylo velmi úspěšných, v patnácti procentech jsme dostali, co jsme chtěli. A zbytek byl neúspěch, buď jsme prodávali nazpět, nebo ty firmy ukončily činnost, protože jsme se nikdy nedokázali sladit na společnou kulturu.“
Když je z manažera investor
Že jsou popisované přístupy úspěšné, stvrzuje čistě byznysová záležitost. Do skupiny Asseco totiž díky nákupu akcií minoritně vstoupil kanadský gigant Constellation Software, jehož tržní kapitalizace na torontské burze činila téměř 100 miliard kanadských dolarů – 1,5 bilionu korun! Pokud proběhnou všechny plánované transakce, měl by Constellation Software získat celkem 24procentní podíl. Už to poslalo na polské burze akcie Asseca vzhůru.
„Vstupují k nám proto, že věří v naši budoucnost. Tím vytvářejí tlak i závazek,“ tvrdí Klein. „A my ten závazek chceme naplnit.“
Obnáší to pro středoevropský prostor nezvyklou změnu mindsetu. Ve zkratce: z manažerů se stávají investoři, kterým nejde „pouze“ o růst jako takový, ale o konkrétní zacházení s prostředky. Jen se místo zhodnocování těch osobních, jak to dělá klasický investor, snaží o nárůst hodnoty peněz Asseca.
„To je začátek oněch nových etap. Jde o co nejefektivnější řízení firmy, o ještě vyšší ziskovost, o růst počtu zákazníků. O to, abyste se zbavili neprofitabilních záležitostí,“ začíná Klein.
A Dzurilla doplňuje: „Jako manažer už nejsem jen správce ve smyslu profit/loss. Dívám se, do čeho přesně vložit peníze, kdy a jak se mi vrátí. To zásadně mění způsob, jakým uvažujeme o investicích a řízení firmy. Kdo investuje na burze, dělá si takovou analýzu často, manažeři na to zapomínají kvůli řízení týmů a projektů.“
Od nich se naopak chce, aby rozhodovali o financích, aktivně spoluvytvářeli zisk. „Když to zjednoduším, vnímáme firemní prostředky jako kapitál, o jehož využití musíme investičně přemýšlet a prokázat návratnost. Pak je naším úkolem akcionáře přesvědčit, že je lepší vložit peníze do nás a do našich myšlenek než je dát na spořicí účet nebo na finanční trhy. To je teď náš klíčový strategický cíl,“ uzavírá Dzurilla.
Nejcennější aktivum
Původní sny byly sice překonány, ale pořád je to začátek. Jako ujet úvodní etapy Tour de France – triumfální dojezd k Vítěznému oblouku je stále daleko. Aby nastal, k tomu mimo jiné pomáhá vlastní startupový inkubátor Asseca jménem UpSteer.
„Bereme ho jako vyvrcholení toho, co děláme dlouhodobě – a to je práce s talentem, s mladými lidmi,“ říká Klein. Proto management Asseca mentoruje nadějné adepty, což podle Kleina ostatně obohacuje obě strany a ideálním scénářem je, pokud si tím i Asseco vychová nové lídry. „Dává nám to smysl, ale jsme podnikatelé, takže hledáme synergie,“ dodává. To vše by spolu s novou strategií od kanadských spoluinvestorů mělo skupinu dál hnát vpřed.
„Když se bavíme o AI, vnímám to tak, že se našimi konkurenty v dobrém slova smyslu stanou zákazníci, kteří budou schopní si sami tvořit různé aplikace a weby. Proto chci, abychom nadále byli relevantními byznysovými partnery i v nové době,“ plánuje Dzurilla.
V tom se obě generace manažerů znovu shodnou. „Chceme růst, organicky i akvizičně. Přeju si, aby se nový přístup lavinově rozšířil do celé firmy. Protože my nemáme budovy ani stroje. Naše jediné a nejcennější aktivum jsou lidé,“ uzavírá Klein.
The post Asseco CE jede královskou etapu. Naše nejcennější aktivum jsou lidé, hlásí CEO appeared first on Forbes.
