Big deal. Jak přemýšlí největší odborník na fúze a akvizice v Česku?

V oblasti fúzí a akvizic se pohybuje třicet let a je na ně dost možná největším odborníkem u nás. Vy jste o něm dosud neslyšeli. Tedy pokud jste s ním neprodávali firmu. Tohle je naprosto ojedinělý rozhovor s Jiřím Hákem.

Člověk by z Instagramu a případně z X nabyl dojmu, že svět financí je bujarý, barevný, hlasitý a okázalý. Dost možná je to pravda, avšak nikoli v případě Jiřího Háka. Čtyřiapadesátiletý finančník by mohl být ve slovníku pod hesly low-key nebo under-the-radar.

Stejně tak místo, z nějž se na miliardových transakcích podílí. Mezi pražskou cukrárnou Myšák a prodejnou Koh-i-noor je nenápadná kancelářská oáza a v pátém patře ještě nenápadnější kancelář o pár zasedačkách, kde při nejvyšším vytížení působí deset lidí.

Naprosto strohé kanceláře jako by odrážely Hákův přístup – méně mluvit, více pracovat. „Nejsem typ na rozhovory,“ prohodí s úsměvem muž, jehož poslední mediální výstup se datuje do roku 2009.

V perfektně padnoucím – ale opět nikterak výrazném – obleku s decentními manžetovými knoflíčky upíjí v jedné ze zasedacích místností colu zero, zatímco se za ním na poličce těsnají desítky plaket reprezentující desítky dealů, na nichž se se svou firmou Corpin podílel.

„Teď už se to moc nedělá, ale já to mám rád, jsou v nich zhmotněné vzpomínky,“ pronese Hák nostalgicky a otočí se přes rameno. Plakety, na kterých jsou vyrytá loga, kde nechybějí firmy jako Carlyle, Meopta, Colt, Packeta a další, symbolizují obchody v souhrnné hodnotě desítek miliard korun, jichž se Hák se svými kolegy v roli poradců zúčastnili.

Školu měl přitom snad tu nejlepší možnou. Hned po ekonomických studiích vyrazil do Spojeného království, kde si našel první práci v investičním bankovnictví. Následně pracoval pro banku ABN Amro v Praze, jejímž významným klientem byla v té době Česká pojišťovna. Skrze tuto linku se dostal do centra pozornosti Petra Kellnera.

Dvojice si padla do oka, a tak Hák začal působit jako šéf fúzí a akvizic přímo pod strůjcem PPF. Během více než dvouhodinové konverzace však mnohokrát vyplyne na povrch, že Jiří Hák není jen mužem násobků EBITDA.

Odpovědi často doplňuje o historické paralely a ve svých úvahách se poměrně snadno, a překvapivě přirozeně, dostane až ke Zlaté bule sicilské a jak to souvisí s tím, že máme omezenou škálu, se kterou se z Česka dají věci budovat.

„Škoda že se pak Karlovi IV. nepovedlo udržet tu říši tak velkou,“ směje se Hák. „Historie mě baví a myslím si, že podceňujeme, jaký dopad mají historické události na to, jak se dnes chová společnost jako celek.“

Foto Michael Tomeš

Jak vzpomínáte na svou etapu v PPF? Byla pro vás formativní? 

Pro mě to byl takový ten poslední bod, kdy člověk profesně maturuje. Už nejste střední kádr v investiční bance v Londýně, ale pracujete přímo s majitelem a jeho nejbližším týmem, tedy Láďou Bartoníčkem a Láďou Chvátalem. 

Jaké to bylo, pracovat s Petrem Kellnerem?

Petr byl naprosto fenomenální nejen jako investor, ale i jako motivátor lidí. Ale upřímně, já nejsem ten typ člověka, který by to s ním vydržel až do důchodu. (smích) Takže i to trochu hrálo roli v tom, že jsem se po čtyřech letech chtěl víc osamostatnit a nebýt jen dobře placený manažer. 

Co tím myslíte, že nejste ten typ člověka…? 

Chci jet pořád dopředu, nechci být ničím brzděný. Ale když jste něčí zaměstnanec, byť velmi seniorní, tak jste pořád do nějaké míry omezovaný. Já jsem rád svým pánem, a to pochopitelně v PPF nešlo. Obzvlášť když ten mandát byl dělat transakce ve finančních službách a PPF postupně přecházela do jiných oborů. Měl jsem větší ambice, chtěl jsem zkusit svůj vlastní projekt, podnikat. A postavil jsem je před hotovou věc, což u Petra Kellnera nebylo úplně optimální…

Co vám na to řekl? 

Kupodivu mi poděkoval, což se prý nedělo moc často. A udrželi jsme si dobré vztahy s ním i s jeho lidmi. I když byznysově jsme potom už nespolupracovali. 

Jaké byly začátky Corpinu? Měl jste již zavedené jméno a šlo to samo? 

Moc ne. Tam tehdy pomohl spoluzakladatel Jan Chmelík, který byl ve Wood & Company a v HSBC, takže jeho kontakty v Česku a na Slovensku byly lepší než moje. Já jsem vlastně s českým trhem moc zkušeností neměl, i v PPF jsem dělal zahraniční transakce. Mezi rokem 1998, kdy jsem odcházel do Londýna, a rokem 2007, kdy jsme založili Corpin, se tady ten trh úplně změnil. Ale měli jsme dobrou pozici, Honza přinesl už do začátků jako klienta třeba ArcelorMittal, se kterým jsme spolupracovali celou dobu. I teď pro něj děláme restrukturalizaci holdingu Tameh.

Jaká byla tehdy vaše role? 

Orientoval jsem se na spolupráci s Rothschildy, kteří mě oslovili, a také na nové klienty hlavně ve zdravotnictví. Podařilo se nám získat třeba mandát na defence Zentivy, o kterou, když byla ještě na burze, bojovalo Sanofi s PPF. Chtěly vykoupit burzovní akcionáře, přetahovaly se, nakonec Zentivu získala Sanofi – bylo to zrovna v roce, kdy padla banka Lehman Brothers a vypukla největší finanční krize od velké deprese v roce 1929. 

Jak se to dotklo vás jako firmy? 

My jsme z toho vyšli poměrně netknutí, protože jsme už měli klienty v sektorech farmacie a zdravotnictví, jež krize naštěstí nesemlela. Byli jsme u prodeje Herbacos-Bofarmy z holdingu Bochemie, Walmarku a laboratorní divize Penty AeskuLab. K tomu jsem se celou dobu soustředil na to, abychom posílili spolupráci s Rothschildy. A mezitím se česká ekonomika měnila a už vznikaly první e-commerce a online byznysy, což nás zajímalo. Tehdy jsme získali mandát na prodej Invie a Slevomatu.

Byla to pro vás velká změna, přejít od farmacie k e-commerce? Tehdy úplně nový byznys, který navíc funguje na nových principech, jinak se valuuje… 

To je také největší výzva našeho byznysu, abyste v každém novém oboru pronikl do takové hloubky, jež vám umožní mluvit s klienty fundovaně, ale zároveň to nemůže zajít moc hluboko, aby vás to nesežralo. Takže k tomu musíte mít vybudovaný tým, který jde hlouběji než vy. A pak si prostě vyhrnete rukávy a vrhnete se na to. Takhle jsem se od burz, pojišťoven a bank přesunul do farmacie. A pak k e-commerce byznysu.

A to nám pořád přijde menší shift od pojišťovny k farmacii než od Zentivy ke Slevomatu. 

Samozřejmě že tu novou online ekonomiku od staré odlišují jiné metriky, jež jinak měří výkonnost toho, co děláte. Ale to je tak kontinuálně. Dnes když se díváme na technologické firmy, SaaS byznys, informační systémy ERP a také na AI sféru, tak tam se zase měří všechno jinak. Ultimátně to však vždycky směřuje k tomu, že je nějaká EBITDA, nějaké tržby, nějaký cash flow.

Jenže u startupů tohle často neplatí, ne? 

To je sice pravda… Ale kolik se v Česku zobchodovalo těch startupů, které opravdu neměly ještě ani revenue? Kde se nedalo vůbec podívat na výkaz zisku a ztrát? Moc ne. V Česku to nefunguje jako v Americe, tady abyste startup zobchodovali, tak už musíte mít nějakou performance. V Silicon Valley nebo někdy i v Londýně vám kolikrát stačí méně… tady si to foundeři musejí odmakat. 

Rozumíte tomu trendu, kdy ve světě i firmy s nulovými tržbami získávají obří valuace, protože se kupuje spíš tým než byznys? 

Rozumím – možná i proto, že už jsem trochu byznysový pamětník a připomíná mi to dobu před dotcomovou bublinou, éru, jež na konci 90. let stavěla základy moderního internetu. Ještě před splasknutím dotcom bubliny už existoval Amazon. Také Google byl v začátcích. Takže ta frenzy lidí, kteří do internetu investovali, byla oprávněná. Jen byla příliš rychlá, bouřlivá a přišla korekce.

Ale ta úvaha, že se fundamentálně mění svět i byznys, byla naprosto správná. Teď také je, ale zase může přijít korekce – a ten cyklus bude jednoznačně kratší. Nicméně ptali jste se, jestli tomu rozumím. A ano, chápu ty investory a chápu i ty kluky, kteří chtějí fundraisovat na vysoké valuaci nebo to rovnou prodat. Obzvlášť v situaci, kdy už jim bude třeba 35 a pořád nic nezmonetizovali. Rodiny jsou netrpělivé a život věčného startupisty také není pro každého.

Používáte AI i vy sami ve firmě? 

Implementujeme Perplexity a ChatGPT v profesionálních verzích s cílem zlepšit kvalitu práce a efektivitu. Abychom byli dlouhodobě úspěšní, musíme mít větší funnel. Protože ubývá pro nás transaktovatelných firem. 

Proč je jich méně?

Už jsou prodané, zhoršuje se jejich kvalita… Těch faktorů je víc. 

Foto Michael Tomeš

Jak byste vůbec definoval transaktovatelnost firmy? Co to je? 

To je kombinace kvality firmy v číslech, podnikatelského a vlastnického příběhu – jestli jsou majitelé rozhádaní, nebo naopak mají společnou strategii – a pak jsou tu externí faktory, stav konkrétního odvětví a makropohled.

Jak velký vliv mají? 

Můžete mít dnes skvělou zdravou firmu v automotivu, odškrtnout si ty první dva body – hezká čísla, majitel v pohodě, ale neprodáte to. Vůbec. Anebo to prodáte za dvojnásobek či trojnásobek zisku EBITDA, což nikdo soudný zdravé firmě neudělá. Automotive je v tuhle chvíli polomrtvý sektor. A tím, jak makrozměny ohrožují existenci různých oborů v Evropě, tak transaktovatelnost klesá. Bohužel jsou to často zrovna obory, které drží českou ekonomiku. 

Konkrétně? 

Nejen strojírenské firmy z automotive sektoru, ale také chemie, dřevozpracující průmysl, výroba stavebních materiálů. I některé elektronické součástky, plastikáři… Paradoxně také v těchto složitých oborech je v Česku spousta dobrých firem, jimž se daří. Ale makroprostředí v Evropě se zhoršuje, a tak i jinak zdravé firmy je najednou problém dobře prodat. A to je potom frustrující, říkat lidem natvrdo, jaká si myslím, že je jejich valuace. Protože jsou právem zklamaní – mezi jejich představou a tržní realitou bývá docela podstatný rozdíl.

Musí se kvůli situaci na trhu změnit i Corpin jako firma? 

Velké průmyslové společnosti, které byly a jsou páteří české ekonomiky a Corpin živily osmnáct let, nás ještě nějakou dobu živit budou. Ale děláme i restrukturalizace a také fundraising pro už dospělé startupy a technologické firmy. Soutěžili jsme například o Rohlík, když v roce 2020 chystal první velké investiční kolo, ale nakonec vyhráli Arma Partners, takový malý zahraniční M&A butik. My však teď třeba děláme GymBeam, velmi zajímavou firmu z Košic. 

Co je deal, na který v životě nezapomenete? 

Určitě Zásilkovna. Tam jsme se Simonou Kijonkovou a jejím mužem Jaromírem dlouho řešili situaci, kdy už nebyli jediní vlastníci, a snažili jsme se upřímně těm ostatním akcionářům nabídnout takový deal, aby se Zásilkovna prodávat nemusela. Ale nakonec jediné řešení bohužel bylo tu firmu prodat.

Proč bohužel? 

Takhle – pro mě osobně je to samozřejmě výsledek dobrý, super feečko. Zároveň je mi líto, že Zásilkovna tím de facto zmizela z domácky vlastněného kapitalistického byznysu. Je z mapy pryč a já si myslím – a je to jen spekulace samozřejmě –, že současný vlastník, velký zahraniční private equity fond, ji prodá třeba InPostu nebo někomu podobnému. 

Jak probíhal proces prodeje Zásilkovny? 

Strávili jsme několik let debatou na akcionářské úrovni a hledali jsme různá alternativní řešení. Když všechna padla, tak potom už to byl celkem standardní kompetitivní proces prodeje. Pro mě je to tak zásadní deal, protože se mi se Simonou a Jaromírem pracovalo úplně skvěle, firma na tom byla také velmi dobře a byla i dobře transaktovatelná. V posledním roce před prodejem se projevila ta škála, na které pracovali deset let předtím, počet zásilek v systému zásadně rostl a každý balík přinášel dobrý profit, protože infrastruktura už byla zainvestovaná.

Je teď v Česku dobrá doba na prodej firmy? 

Záleží, v jakém oboru. U některých firem a sektorů je extrémně důležitý timing a ten teď vůbec nenahrává páteři české ekonomiky – strojírnám, automotivu. Přitom nemálo by jich bylo na prodej. Továrníci si říkají: Tak já jsem tady dvacet třicet let dřel, všechno jsem udělal správně podle harvardských příruček, mám dobrý management, odmakal jsem si to. A vy mi teď tvrdíte, že se to buď nedá prodat, nebo to má cenu třikrát EBITDA? To jste se zbláznil. 

Když máte know-how, můžete tam koupit firmu nebo rozjet nový projekt na zelené louce a třeba být zase úspěšný.

Co jim v takové situaci radíte? Je tam nějaké světlo na konci tunelu? 

Staví to toho člověka před velkou výzvu, na niž nemusí být úplně připravený. Někdy to například znamená od základů přeorientovat svoje přemýšlení i firmu. Přesunout byznys do úplně jiného teritoria, kde tyto problémy nejsou. Jihovýchodní Asie, USA, Latinská Amerika… Když máte know-how, můžete tam koupit firmu nebo rozjet nový projekt na zelené louce a třeba být zase úspěšný. Ale jít z Rychnova nad Kněžnou někam do Brazílie, to není pro každého, a když je vám třeba 64 let… To není moc, ale není to ani málo na to, aby člověk rozjížděl novou fabriku na druhém konci světa a uvázal se tak na dalších patnáct let. 

Ve kterých oborech je teď naopak tady v regionu ta transaktovatelnost vysoká? 

V digitálních technologiích – ale zase to tam platí selektivně, musíte se podívat do velkého detailu. Dobrý obor je teď ERP, podnikové informační systémy pro plánování a řízení zdrojů, to znamená všechny ty účetní softwary, skladové softwary – které umějí automaticky pracovat s daty, a hlavně mají vysokou míru závislosti klientů na poskytovateli systému. Finanční služby se docela zvedly, když došlo rok a půl zpátky k re-ratingu bank. Pomáhá, že se obecně očekává transakční aktivita, včetně fúzí velkých evropských bank.

Pojišťovnictví je také super obor, obecně stabilní, ať už je to zprostředkování, retail, či wholesale. A my máme v Česku skvělé projekty: Renomii, Direct, Pillow pojišťovnu. Dobrý je pořád i telekomunikační sektor, když je něco volného na trhu. Fyzická infrastruktura, optické kabely, to jsou firmy, jež by se dnes daly prodat za hezkou cenu. Na rozdíl například od chemického průmyslu, který jsem zmiňoval. Tam teď vidím opravdový problém, protože to makroprostředí, zejména Evropská unie, tomu dalo obrovskou nejistotu.

Foto Michael Tomeš

Jsou hlasy, jež tvrdí, že EU páchá rituální sebevraždu evropského průmyslu… 

Zjednodušeně ano. Protože jsme v situaci, kdy se dostáváme z lídrovské pozice v řadě tradičních průmyslových oborů. Vidíme to nejen u německých firem, ale rovněž u francouzských a dalších. Dostávají se do pozice, kdy kvůli té nejistotě nemůžou investovat a velice rychle ztrácejí konkurenceschopnost. K tomu zároveň rostou výrobci z Asie i Blízkého východu, kde se stavějí fabriky petrochemického průmyslu jako na běžícím pásu.

Vedle rafinerií vznikají v Saúdské Arábii či v Emirátech továrny na výrobu plastů a dalších chemikálií. A navíc tam, kde jsou zdroje plynu, se stavějí třeba i fabriky na výrobu hnojiv, které konkurují tradičním výrobcům hnojiv v Evropě, což je také velký problém. Protože my nejen nemáme ten plyn, ale teď už nemáme ani konkurenceschopnou výrobu, protože naše fabriky jsou staré – musíte do nich kontinuálně investovat, ovšem to se majitelům nechce, protože jsou v obrovské nejistotě, nevědí, k čemu povede Green Deal.

Má tohle celé negativní vliv i na ty perspektivní obory? 

Ten problém se prolíná do celé společnosti, musí se různě kompenzovat přes fiskální politiku a rozpočty, ty narůstají, zvyšuje se zadlužení, což zase ohrožuje finanční stabilitu států. Podívejte se na Francii. Samozřejmě to pak má negativní vliv také na perspektivní obory. Vezměte si třeba velké a úspěšné digitální projekty, jako je Klarna nebo Revolut – všichni chtějí mít IPO v Americe. A není to podle mě jen tím, že kapitálový trh je v USA rozvinutější, ale i proto, že ve svých zemích cítí institucionální nejistotu. Každá taková firma zváží, kde si udělá základnu a jestli pro ni má cenu platit daně v nějaké evropské zemi, jejíž fiskální pozice se zhoršuje. 

A to všechno má podle vás souvislost s Green Dealem? 

Politiku Green Dealu, kterou EU lidem nutí, musí někde kompenzovat. A to všechno jde přes fiskál a monetární politika se tomu spíš přizpůsobuje, než že by byla nezávislá. Jinými slovy, nikdo v Evropské centrální bance si netroufne zvednout úrokové sazby, protože by ohrozil fiskální pozice států. A tím se postupně každý rok to makroprostředí v Evropě zhoršuje. Je to hrozná škoda, protože dobrých firem v Evropě jsou mraky. Když však plavete v kyselině sírové, tak můžete být sebelepší plavec, ale jednoduché to nebude.

Když jsme si povídali před rozhovorem, zmínil jste, že pozitivně vnímáte mimo jiné politiku argentinského prezidenta Javiera Mileie. Je to širší fenomén, jejž Milei reprezentuje a který se začíná rozšiřovat, nebo spíš jen anomálie? 

Zatím to nevnímám jako trend. Ani Donald Trump nejde touto cestou, on fiskálně i monetárně následuje své předchůdce. Je pro monetární expanzi, tlačí na Fed, aby úrokové sazby byly co nejnižší. Milei dělá přesný opak, snaží se obě politiky mít tak přísné, aby v prvé řadě ozdravil veřejné finance. A nevidím zatím nikoho dalšího ve vyspělém světě, kdo by jej následoval. Ale je také potřeba říct, že jeho pozice je křehká a je otázka, jestli dokáže vyhrát další volby.

Zatím je to pouze velký experiment, jemuž velice fandím, protože je to nekrvavá cesta zásadní společenské změny. Tu bychom zde také potřebovali jako sůl, protože Česko z deficitů okolo 30 miliard před covidem došlo až k aktuálním 300 miliardám a všichni už si zvykli, není to ani téma. Prospěla by nám mentalita fiskální úspornosti. Protože když je makroprostředí dobré, dává to Česku a firmám v něm velký boost, funguje supply-side ekonomika, podporuje se konkurence, tvořivost. Ale když přijdou horší časy, tak místo boostu to ekonomiku exponenciálně sráží na zem. 

A teď jsme v téhle méně šťastné fázi sinusoidy. 

Teprve na začátku toho skluzu dolů. Vezměte si třeba proud, který se pořád vyrábí v uhelných elektrárnách. Jakmile se tohle vypne, tak to bude teprve problém – s cenou i s dostupností energie. Dovedu si představit i tak černý scénář, že do továren nebude spolehlivě proudit elektřina, budou muset omezovat výrobu, propouštět lidi, nebudou investovat. Lidé na úřadu práce znamenají zase další nápor na fiskál a ze 300 miliard deficitu může být najednou 600.

Když bychom to vztáhli zpátky k byznysu i k vašemu tématu fúzí a akvizic, vnímáte nyní rovněž nějaké pozitivní trendy? 

Tam za svoji kariéru sleduji jednu věc, která jde nepochybně pozitivním směrem. A to že máme v Česku lidi, kteří se rozhodnou svoji firmu neprodávat, ale naopak dlouhodobě rozvíjet. Ať už jsou na burze, nebo jsou to privátní společnosti, je skvělé, že nechají sídlo v Česku a své firmy odsud dál rozvíjejí i mezinárodně. A to také v tradičním průmyslu – Colt CZ, Bonatrans, CSG. To je dobře, protože tyhle firmy nebudou růst jen organicky, ale budou transaktovat – v Česku i v zahraničí, takže jim budeme moct s kolegy z Rothschildu poskytnout své služby.

A kdo je pro vás archetypální příklad takového byznysmena a firmy? Byl by to třeba Zdeněk Cendra a jeho CDN77? 

Ten určitě firmu skvěle rozvíjí, ale zatím skupuje spíš nemovitosti než firmy. Takže pro nás jsou zajímavější ti, kdo dělají střední nebo velké dealy. Krásný příklad je třeba René Holeček a vývoj České zbrojovky, akvizice amerického Coltu a přerod skupiny na Colt CZ, po němž následoval ještě nákup Sellier & Bellotu. 

U akvizice Coltu jste byli? 

Ano, to je transakce, kterou jsem pro Corpin získal já a pak práci převzali kolegové z Rothschildu v New Yorku.

Co je pro vás vlastně střední a co velký deal? 

Cokoli pod půl miliardy je pro nás malé – tím neříkám, že to neděláme, nicméně to je naše definice. Na českém trhu pro mě středně velká transakce znamená firmu ohodnocenou někde mezi půlmiliardou a dvěma miliardami, nad dvě a půl miliardy už je to velký deal. Ale samozřejmě pro naše kolegy z Rothschildu, v západní Evropě a ve Státech, začínají ty střední dealy až někde na 100 milionech eur.

Zároveň však s tím, jak rapidně rostou některé české firmy, poroste i tahle definice. Jestli má dnes Colt CZ tržní kapitalizaci někde na 40 miliardách korun, a Michal Strnad si s CSG dokonce věří na valuaci 30 miliard eur, tak to už jsou lidé, kteří si mohou dovolit i ty skutečně velké transakce. To jsme viděli s Kinetic Group, za niž nakonec Strnad zaplatil dvě miliardy dolarů. 

Cokoli pod půl miliardy je pro nás malé.

Sám jste to zmínil, že věří, že jeho firma má hodnotu 30 miliard eur. Vy jako expert na transakce a oceňování firem tomu také věříte?

Hm. Myslím, že jo. Jejich skupinová EBITDA se v tom rozmezí pohybuje. Je to spíš horní hranice, protože větší část toho, co CSG dělá, není zase tak sofistikovaná produkce, aby opravňovala dvouciferný multipl při valuaci. Nicméně mají i velmi inovativní části portfolia, „vyšší dívčí“ zbrojního průmyslu, vyvíjejí pokročilé protiletadlové komplexy, pokud vím. Pokud půjdou dál touto cestou, tak potom ano, takto vysoká valuace může dávat smysl. Ale jsme znovu u toho, že bude hodně záležet na makru, které je pro valuace zbrojních firem absolutně zásadní. Stačil teď summit na Aljašce a už Rheinmetallu a ostatním spadla tržní kapitalizace o nějaké to procento. 

Foto Michael Tomeš

Jak se díváte na masivní nástup různých fondů kvalifikovaných investorů v posledních letech? To, co spustila před lety J&T, pak přes Pentu až k Rockaway… 

Myslím, že jsme snad jediná ekonomika, která má tak masivní rozdíl mezi agregátními půjčkami v bankovních systémech a depozity. Loan-to-deposit ratio je v Česku asi 80 procent. To znamená, že jen čtyři pětiny depozit jsou rozpůjčované českými bankami, a to včetně půjček do zahraničí. Takže máte nějaký převis, jejž samozřejmě primárně vytváří korporátní sektor a bohatí lidé. No a ty peníze musejí někde skončit. Klasický kapitálový trh v Česku bohužel úplně nevznikl, to je zase deficit 90. let, že se to nekonvertovalo do funkčního trhu, jako třeba v Polsku.

Takže je logické, že když došlo zhruba před deseti lety k definici a liberalizaci profesionálního investování v Česku, tak si lidé nakonec cestu našli. Sice stoprocentně bude několik havárií, nevýhoda toho systému je, že nemáte tržní valuaci a všichni to razítkují nějakými znalci uvnitř ve fondech. Když dojde ke konfliktům a chybám, tak jen doufám, že politici nezareagují hystericky a neskončí to eliminací celého sektoru, ale vyřeší to rychle soudy. Z mého pohledu je vlastně pozitivní, že se mobilizuje domácí kapitál na domácí projekty. A doufám, že se některé z těch projektů pak překlopí na veřejný trh.

Zabýváte se s klienty i burzou? 

S pár z nich ano. Ale narážíme tam na klasický problém vejce–slepice. Tady v Česku nejsou institucionální investoři, tím pádem je burza závislá na retailových investorech a nízkolikvidní. Třeba v Polsku je to jiné – tam penzijní reformou vznikly fondy, které programově investují jako institucionální investoři do varšavské burzy. To u nás prakticky není a chybí to. Takže když pak někdo udělá IPO, jako třeba René Holeček s Českou zbrojovkou, tak se to neobchoduje dostatečně. Z mého pohledu je problém, že české banky nejsou dost kreativní a nevytvářejí pro trh produkty a řešení, jež by měly.

Takže by měly být dravější, to by českému trhu pomohlo? 

Oni servisují hlavně ten velký sektor – PPF, EPH, dnes už i Strnada, Colt. Ale pro ten střed, který by to nejvíc potřeboval, nemají produkty. Ani pro kapitálový trh. A fondy kvalifikovaných investorů jednoduše vyplnily tohle místo na trhu, jehož se banky neujaly. Jenže to jsme zpátky u evropské regulace, o které už jsme mluvili – ta regulace banky tak trochu obklíčila, takže jsou teď sice velmi bezpečné, ale zase toho nemohou moc dělat. A když banky ovládají 90 procent evropské likvidity, je těžké se někam pohnout. Točíme se pak znovu okolo toho, že Evropa neumí přijímat riziko. 

The post Big deal. Jak přemýšlí největší odborník na fúze a akvizice v Česku? appeared first on Forbes.