Jeden z nejbohatších Čechů Tomáš Čupr v rozhovoru pro Forbes otevřeně mluví o budoucnosti jeho Rohlik Group. Prozrazuje třeba, proč se často nevyplatí inovovat jako první, nebo kde se podle něj schovává skutečná hodnota skupiny, kterou vede. A možná vás překvapí, že v prodeji potravin to není.
V kanceláři Rohlik Group v karlínské budově Nile House se kreslí automatizace, zkouší umělá inteligence a dbá se na pokrok způsobem, který čeští zaměstnanci neznají. To vše pod taktovkou Tomáše Čupra.
Zboží jeho flotila aut rozváží po Česku více než deset let a během té doby přejela také hranice do Rakouska, Maďarska či Rumunska. To člověka i firmu leccos naučí – třeba jak moc se od Čechů liší němečtí zákazníci či proč není vhodné do novinek investovat vždy hned, když se dostanou na trh.
A že to nese výsledky, dokládají i poslední čísla. Rohlík ve fiskálním roce 2024/2025 poprvé překročil miliardovou tržbu v eurech, odbavil 17,5 milionu objednávek a zlepšil marže i efektivitu. Přesto skupina zatím stále zůstává v červených číslech a aktuální ztráta činí 92,6 milionu eur (2,25 miliardy korun).
Firma dál rozšiřovala robotizaci skladů a zároveň investovala do udržitelnosti – třetina flotily jezdí na elektřinu, téměř polovina objednávek v Česku dorazí v recyklovatelných taškách a část přebytků se upcykluje do nových výrobků.
Právě na inovacích si přitom Čupr zakládá a prodej zboží, který podle něj může dosáhnout až deseti miliard eur, nepovažuje za to nejprofitabilnější, co Rohlík buduje. Budoucnost společnosti naopak vidí v prodeji technologií ostatním prodejcům.
Možná i proto si Čupr pohrává s myšlenkou vstupu na burzu. Dává mu to prý smysl v roce 2027, poté co se podle něj skupina pravděpodobně překlopí do zisku.
Jaký máš teď pracovní rozvrh?
Devadesát procent času trávím tady v kanceláři v Nile House. Mou hlavní prací je být CEO Rohlik Group. Je to firma, která naraisovala hodně peněz, a já chci, aby investoři získávali vysokou návratnost. Navíc je to i můj osobní zájem. Rohlík je pilířem mého majetku.
A jak se Rohlíku daří?
Není tajemstvím, že roky 2022 a 2023 byly pro technologické firmy těžké, ale my jsme přesto rostli a raisli dva roundy (získali kapitál od investorů, pozn. red.) v letech 2022 a 2024. Výrazně se zlepšila naše výkonnost, máme dost hotovosti a podařilo se nám několik technologických skoků.
Takže dodnes to bylo trpělivých třicet procent růstu ročně, což je, jak říkám, „not too shabby“, ale teď v roce 2025 to bude přes třicet, ten fundament se dál dramaticky zlepší.
Proč automatizujete až teď, roky po jiných firmách v oboru?
Jsou projekty, kde některé věci prostě nejde udělat za půl roku nebo za rok. Lidé jsou netrpěliví – a já taky –, ale my vynalézáme. To není tak, že jsem před dvěma lety zapomněl koupit kus skladu. Ten kus, který my potřebujeme, v takové kvalitě a spolehlivosti, která je pro nás základní, tehdy prostě neexistoval.
Určitě šlo koupit nějakou automatizaci o dva roky dříve. Ale to je ta chyba, kterou udělali všichni. Začal covid, začalo se automatizovat a všichni naskočili do technologií, které je odsoudily třeba k next day delivery (dodávce na druhý den, pozn. red.).
Takže si postavili sklad v Německu za 250 milionů eur, ale v životě tam nevyřeší objednávku v ten samý den. Dodávat na druhý den, to je pro nás pozdě. Průtok zboží skladem je u nás na jedenácti minutách – a to je úplně jiná technologie, než která šla koupit v roce 2020. Proto jsme do té automatizační hry přišli později.
Jak jste na tom s automatizací nyní?
Pro nás je budování infrastruktury pro grocery delivery („doručení potravin,“ pozn. redakce) postupná cesta. V letech 2022 a 2023 jsme postavili pár automatizovaných skladů, které ale v sobě mají ještě kus manuální obsluhy. V druhé půlce letošního roku doplňujeme druhý díl skládačky, jenž dramaticky zvýší efektivitu skladů. Tím dostaneme kompletní propozici, kterou pak dokážeme prodávat dalším obchodníkům.
Teď řešíme přesun košíku z robotizovaného skladu, který už máme, do auta. Dneska tam ještě stojí člověk nebo třeba vozíček. A my tam dostavujeme další kostku, aby nákup začal padat rovnou k autu. Tím to zase zefektivníme třeba o patnáct či dvacet procent. Ve skladu ve Vídni, kde jsi byl v prosinci 2020, když byl ještě manuální, vzniklo patnáct tisíc metrů pásu a dnes je to náš nepokročilejší sklad, co se týče použitých technologií a výkonu. Bereme do něj i ostatní retailery a investory, abychom jim ukázali, co děláme.
Jednoduché to ale nebylo. Byl to vlastně malý zázrak, že jsme dokázali nainvestovat do takové automatizace.
A to je vlastně na konci dne ta hodnota Rohlíku. Je super, že máš rostoucí tržby, za loňský rok už přes miliardu eur, ale hodnota je v tom, že máme infrastrukturu na doručení potravin v tentýž den (same day delivery, pozn. red). A jestli tu infrastrukturu třeba nejefektivněji využijeme my, nebo ji nakonec využije efektivněji nějaký kamenný hráč, který si to od nás koupí, je vlastně skoro jedno. To je ta hodnota. A protože kolem toho řešení máme nějaká intelektuální práva, tak se ne úplně jednoduše kopíruje.
Takže technologické řešení je ta skutečná hodnota?
Jedna věc je operovat v nových zemích, ale druhá část spočívá v tom, že vynalézáme, jak efektivně doručovat ve stejný den, kdy si zákazník zboží objedná. A to vynalézání na konci dne poplatí všechno, co investoři do Rohlíku vložili.
Prostě jsme věděli, že když projdeme tuto cestu s touto strategií, na pěti- až sedmiletém horizontu to bude mít multimiliardovou hodnotu. Jedna věc jsou retailové tržby, zákazníci a brand, ale druhá věc je právě infrastruktura a sklad. Navíc se vzájemně posilují, protože když mám super sklad, nejenže můžu prodávat, ale dělá mi ty tržby ziskovější.
Jakmile přidáme ještě další inovaci, ziskovost skupiny prudce akceleruje. To je hodnota vynalézání – není to jenom trpělivé zvedání ziskovosti o pár procent, my jsme pořád ještě schopni dělat velké skoky.
Tohle investoři chápou?
Je potřeba věci vnímat v kontextu. My stavíme technologii a byznys, a to je třeba opravdu oddělit. Na trhu, který má celosvětově potenciál dva biliony eur, je ta technologie relevantní pro celé ty dva biliony. Vlastní prodej potravin, tedy byznys, který stavíme, bude někdy mít hodnotu taky pár miliard eur. Dneska má jednu, v budoucnu bude mít pět nebo deset.
Vnímají vás tak lidé z branže, analytici?
Lidé nás vnímali jako prodejce banánů a mléka, jako obdobu nějakého kamenného retailera. Jenže ten má na rozdíl od nás nějaké kamenné pobočky, nějakou spádovou oblast, kde má obchody, ten nejde otáčet ze dne na den.
Naše dynamika je mnohem větší. Optikou retailového byznysu chápu netrpělivost analytiků, že byznys by měl co nejdřív vydělávat. Ale my jsme retailový byznys, který současně investuje na roční bázi desítky milionů eur do R&D (výzkumu a vývoje, pozn. red.), což na světě nedělá nikdo kromě nás a firmy Ocado ve Velké Británii.
My víme, že tím R&D to celé v nějaký moment uděláme vysoce profitabilním, ale dnes ještě jsou ty dvě věci – technologie a retailový prodej – vlastně oddělené. My jsme vždy mluvili o „jen“ retailu, protože tak jsme tady v Česku známí. Nám ale od začátku přišlo samozřejmé, že zároveň s retailem budujeme R&D.
V čem je ta vaše situace jiná?
To, co podle mě lidem nedochází, je, že jen ve skladech máme pět teplotních zón. Ne všechno navíc můžete automatizovat. Protože jsme zodpovědní, zdaleka ne všechno balíme do plastu a ne všechno má systém čárových kódů EAN. To je realita třeba britského trhu, kde v supermarketu nekoupíte nic, co není zabaleno, a v onlinu už vůbec nekoupíte nic, co nemá EAN.
Zato my máme pekárnu ve skladu. Proto rosteme těch třicet procent, protože zákazníci třeba čerstvé pečivo od e-shopu nečekali. U nás mohou fungovat jako v kamenném obchodě, mají čerstvé potraviny plus nějakou nadstavbu v podobě lepšího sortimentu, což je skutečně praktické. Ale technologicky je to strašná výzva.
Měli jsme tu mimochodem na pitch Ocado. To je britský retailer, který také prodává technologie. Vzali si naše data, podívali se, jak fungujeme, a přijeli nám odprezentovat svůj návrh. Firma, která do R&D nainvestovala 800 milionů liber, spočítala, že nám dokáže zefektivnit provoz o 4,6 procenta.
Jenom o 4,6 procenta?
Jo, jenom o to. My s investicemi do skladových technologií jedeme úplně na jiném levelu inovace. Nikdy jsme to nepřeinženýrovali. A oni mi teď říkají: „No jo, ale my v našem procesu neumíme příliš velké položky. Všechno se musí vejít do krabice v robotovi.“ A já na to, že my tady prodáváme třeba padesátilitrovou mulčovací kůru. Někdy to je vlastně asi až zbytečné, ale máme to. Nepočítáme úplně, jestli na té položce vyděláváme, spíše jestli je zákazník s námi spokojený.
Lidé z Ocada na to říkají, že to hrozně komplikuje byznys, a doporučují nám mít třeba balený chleba. Jenže pak se podíváte na jejich tržní pozici v Británii a uvidíte, že dělají tři miliardy liber v tržbách, ale mají po dvaceti letech podíl na trhu asi tři procenta. Pro mě tohle není retailová success story.
My věříme na zákaznickou obsesi a náš inovační motor jede kolem toho. Takže inovace není v tom, že zruším pekárnu. Inovace je, že vymyslím nejefektivnější online pekárnu na světě. A tohle je podle mě strašně neviditelná součást našeho příběhu.
Jak na váš systém reagují prodejci?
Dneska, když přijdeme za retailery v Americe nebo Evropě a řekneme, že máme super online systém, první, co řeknou, je, že ten online je většinou zmrvená propozice kamenných poboček. My ale říkáme, že pečení v obchodech a prodávání zboží na váhu…, to všechno v onlinu umíme. A oni najednou začnou zjišťovat, že online opravdu může být super prodloužení kamenného prodeje.
Typicky tomu ale málokdo věří, protože si většinou představí, že je to nějaká propozice, kdy běhá člověk po krámě a vybírá něco do košíku, aby tím naplnil online objednávku. Všichni už vědí, že na tomhle se nedá vydělat.
Celý tenhle systém ale už shořel, ne?
Ano, tahle noha je mrtvá. Takže když už se postaví velký sklad, typicky se tam nestaví pekárna, protože ještě nikdo nepřišel na to, jak to udělat profitabilní. A to jsme my vynalezli. Teď jsou naší cílovou skupinou tisíce retailerů na světě. Vlastně kdokoli, kdo má potenciál dělat online přes sto milionů dolarů tržeb.
Jiné systémy jsou relevantní třeba pro online byznys od miliardy dolarů, protože jsou hrozně drahé a přeinženýrované. Jsou to jakási bugatti. Akorát že obchodníci nechtějí bugatti, oni chtějí spolehlivé BMW, které je dobře navržené, a hlavně vydělá peníze. Ne že se na to hezky kouká a balí se na to holky.
Foto Martin Svoboda
Jakou roli hraje v zefektivňování firmy umělá inteligence?
Kvůli ní už teď v některých procesech téměř přestalo zapojení člověka existovat. My dostáváme 60 tisíc faktur za měsíc a kdyby toto měli dělat lidé, tak jich je tu přes sto. To je ale dnes vyřešený problém, protože na kontrolu člověkem se dostane jen pět až deset procent faktur, u kterých si software není jistý.
V marketingové komunikaci je AI spíše kopilotem, náš celoskupinový marketing ale má do deseti lidí. Čtyřicet procent komunikace na call centru už je taky AI, kde dostanete zatím psanou odpověď, ale podle mě nemáte šanci poznat, že to nepsal člověk. A hlas přijde potom.
Myslím, že ta revoluce je, když dáte lidem z byznysu efektivní možnost si umělou inteligenci jako já nasazovat ve škále. A nejsilnější je, když si to zautomatizuje sám šéf oddělení. Když dostane do rukou nástroj, kterému řekne, že má nějaký proces, který dělá opakovaně. Dá mu přístupy, které k němu potřebuje, a tým AI agentů ho v týdenní frekvenci nebo na zavolání vykoná.
Dá se říct, že tomuto v poslední době věnuješ i ty sám nejvíce pozornosti?
Automatizaci obecně ano. Agentizace, AI a automatizace mi, řekl bych, zabere tak třicet procent času. Jdou tím dělat jasná zlepšení. My vyhazujeme půl procenta z obratu ve zboží, jelikož to prostě moc víc efektivně dělat nejde. Jo, chtěli bychom ještě jít dolů, ale potravinové řetězce vyhazují tři až pět procent. A díky tomu, že ty algoritmy máme docela vyladěné, tak jsme se dostali na půl procenta. Myslím, že reálně můžeme být v procentech nejprofitabilnější retailer minimálně v Evropě.
Jak o celém svém byznysu uvažuješ?
Myslím, že je to dostatečně bezrizikové. Tři roky zpátky to prostě bylo super high reward, ale taky super high risk. A dneska se na to koukám jako high reward, ale relativně low risk. Myslím, že takových aktiv není moc. U nás je to trochu jak v Amazonu, kdy lidé zvenčí také kritizovali, že to ztrácí peníze. A najednou z ničeho nic přišel Amazon se ziskem kolem dvou miliard za kvartál. R&D se najednou materializovalo.
A to je podle tebe férová paralela?
Jasně, že je. Jako Amazon máme také reklamu, která prudce roste. Dodavatelé nám dávají dvě a půl procenta z příjmů, pro Amazon to je čtyřicet miliard dolarů. Pro nás je to sice méně, ale už to není jenom o tom, že musím prodat víc banánů. K tomu prodávám reklamu a mám tady Rohlík Solutions. A když trefíte všechny tři, tak to je skoková změna a ta prostě přijde z roku na rok, takže najednou z mínus deseti milionů eur za rok jste na plus třiceti.
V Česku přitom vyděláme padesát milionů eur ročně a deset vydělá Maďarsko a ten byznys pořád roste. Další želízka máme v Rumunsku a Rakousku. Proto si myslím, že to je relativně nerizikové. Tím, že vidím R&D, tak vlastně strašně věřím i tomu Německu. Ve chvíli, kdy ukážeme profitabilitu v německých městech, která už máme, tak přijde kapitál, který řekne: „Postav víc měst.“
Co němečtí zákazníci?
Poznat je byla strašně zajímavá cesta. U nás jsem například objevil trs vína za tisíc korun a ukazoval ho ve firmě v Německu, kde tomu vůbec nerozumí. Říkají, že pro nejlepší hroznové víno, které stojí 1,5 eur za kilo, chodí do Lidlu. Tady máme postkomunistický mindrák, že musíme konzumovat, oni ho ale nemají.
Když se koukáme na výzkum zákazníků, například že s námi ten člověk mluví během nakupování, tak jsme zjistili, že jsme na ně vůbec neměli připravené vyhledávání. Nikdy předtím jsme nepotřebovali, aby si umělo poradit s tím, že lidé zadávají například „nejlevnější jablka“. To vyhledávání neumělo přívlastky.
Takže jsme přišili na to, že musíme mít ten spodek. U nás jsme šli tak, že máme střed a vršek a teprve potom, když jsme už byli velcí, tak jsme si řekli, že jsou i někteří, kteří chtějí i spodek, tak je taky uspokojíme. A v Německu se musí odspodu a teprve pak se zamyslet, zda by si tady nechtěl někdo výjimečně dopřát.
Už dříve, když jste v Německu začali pronikat, jsi v rozhovoru pro Forbes říkal, že se může stát, že zjistíš, že Němcům nezáleží na jídle…
Jo. A a zjistili jsme, že záleží, ale jinak, než jsme čekali. Oni si dopřejí, ale musí to stát tu správnou cenu. Zajímavé na tom je, že když už Němci chtějí vařit něco lepšího, tak ty suroviny v těch svých obchodech nenajdou.
Foto Rohlik.cz
V rozhovoru před pěti lety jsi říkal, že ti možná jednou dojdou síly, ale minimálně v dalších deseti letech to nebude. V té době jsi naopak chtěl mít Rohlík na renomované burze s jedenáctičíselnou tržní kapitalizací v eurech. Jak se daří v tohle ohledu?
No, to sedí. Mám ještě šest let, síly mi nedochází a naopak bych řekl, že už jsem našel ten manažersko-lidský rytmus. Už to není taková úderka, kdy je to prostě boj o přežití. Je to mnohem víc. Prostě jako tvoření.
Už to je spíše takové: „hele, za dvanáct měsíců potřebujeme být tady, tak pojďme tvořit od toho momentu zpátky, co vlastně musíme vymyslet“. Pak jednou za měsíc nebo kvartál kontroluješ, jestli se ten pokrok děje. Už to není každodenní hardcore. Čili možná nemám více energie, ale mám na jednotku času větší výkon.
Platí stále i tvoje tehdejší citace, že „tvoji manažeři jsou kvalitní, ale samozřejmě je nutné, je burcovat. Někteří se do toho bojí hodně hrábnout, protože třeba nikdy nepracovali v tak dynamickém prostředí“?
Možná jsem předpokládal špatně, že to je problém dynamického prostředí. Ten problém se jmenuje jinak: „Oni nikdy nevynalézali, oni nemají ten sval“. Takže přijdete a řeknete jim, že to tady dělají jako za krále Klacka a ať si řeknou ajťákům, kteří jim to spraví. Ale oni vůbec nemají ten instinkt. Oni neznají jinou cestu a nikdy nebyli v situaci, kdy by si o ajťáka mohli říct.
Problém českých firem pak je, že jsou to často filiálky. Netvoří, jsou jen příjemci inovací odjinud. Když pak přijdete a řeknete „vymyslete něco”, oni řeknou: „ty jo, já jsem dvacet let nic nevymýšlel.” To je ten rozdíl oproti například Němcům. I průměrný Němec má mnohem větší pravděpodobnost, že byl u firmy, která něco vymýšlela. Viděl minimálně jak se tvoří něco z nuly – zero to one.
Zatímco Čech dostane one a udržuje one. To je typicky vidět v řetězcích jako Lidl nebo Tesco, které nic nevymýšlí – prostě dostaneš playbook a jeď. To je bolest pro jakoukoliv inovační diskuzi. Já jsem v určitý moment tu strukturu rozdělil – ty operuješ a já po tobě nechci přemýšlení, a ty zase vymýšlíš a těmto lidem sypeš inovace centrálně.
Říkali jsme si, že to budou vymýšlet trochu podle sebe a pak zjistíte, že v Rumunsku není nikdo schopný nic vymyslet. Nebo byste alespoň museli najít těch patnáct lidí, kteří v té zemi zrovna něco dělali. Zrovna jedna firma, které se globálně zadařilo v SaaS byznysu, byla z Bukurešti, ale velký kus toho talentu je zase z New Yorku…
Je teď dobrá doba na přijímání lidí, které chceš a kteří jsou na solidní úrovní?
Máme trochu problém s employer brandem v tom smyslu, že Němec, který miluje Knuspr, si ho nespojí s Rohlík Group. Stalo se, že když jsme lidi lákali, tak říkali: „Ne, co to je Rohlík Group? Nějaké potraviny v Česku?” My jim odpovídáme, že jsme v Německu pod brandem Knuspr, načež reagují, že ten jako zákazníci milují. Tu percepci empoloyee brandu zatím na trzích kromě Česka nemáme. Musíme do toho v tomto směru více šlápnout.
The post Ze skladu za jedenáct minut. Jak chce Tomáš Čupr z Rohlíku udělat evropský Amazon? appeared first on Forbes.
