Umí stát za kasou i vyjednávat na nejvyšší úrovni. Martin Šatný prošel během své kariéry prakticky všemi patry maloobchodu a dnes už sedmým rokem řídí český a slovenský Kik. Předtím pomáhal rozjíždět první české prodejny Lidlu, kde se postupně vypracoval z nejnižších pozic až na mezinárodní centrálu.
„Dvanáct let jsem se učil, jak funguje prodej potravin, dnes prodávám módu. Princip maloobchodu ale zůstává stejný,“ říká Martin Šatný.
Momentálně prožívá turbulentní dobu. V Německu probíhá kompletní výměna vedení firmy a co platí dnes, může být za týden jinak.
Do toho se musí společnost vypořádat i s čím dál tím větší konkurencí. Přesto to jsou výzvy, které Martina Šatného baví. Nemá rád monotónnost a ví, že v oboru, který si kdysi vybral, pro ni ani není místo. Stále je kam růst a posouvat se.
Naučil se to už v době, kdy po studiích odjel do Spojených států a přivydělával si uklízením, částečně pracoval i pro cestovní kancelář Eso. Pod její hlavičkou měl odletět na rok do Austrálie jako průvodce.
„Tři měsíce před odletem jsem si řekl, že zkusím nějaké pohovory, abych byl jednou připravený, až budu potřebovat práci. Německá firma tehdy hledala absolventy vysoké školy s němčinou, tak jsem se přihlásil. A dostal jsem se do Lidlu. Nejdříve jsem to bral jen na zkoušku, nakonec jsem zůstal dvanáct let,“ vzpomíná Martin Šatný.
Když v Lidlu začínal, společnost ještě neměla prodejny v Česku, a tak odjel na rok na zapracování do Německa. Šest měsíců po návratu otevíral první obchody i doma.
„Byl to intenzivní trénink, learning by doing. Vybaloval jsem zboží, prezentoval ho, přijímal, kontroloval, seděl za kasou, markoval, dělal inventuru. Pak jsem se učil na vedoucího. V maloobchodu je zvykem, že každý absolvuje různě dlouhé zapracování, aby poznal všechny procesy, které na té prodejně jsou,“ přibližuje.
Během dvanácti let se z oblastního vedoucího dostal až na mezinárodní centrálu do Německa, kde měl coby vedoucí logistiky pro střední a východní Evropu na starosti osm zemí, včetně otevírání nových, třeba na Kypru nebo v Bulharsku.
Podobný kariérní postup pak zažil i v Kiku, před nímž si po odchodu z Lidlu dal tři čtvrtě roku volno, odpočinul si a věnoval se rodině.
Foto Filip Jandourek
Ve firmě, jejíž zkratka znamená Kunde ist König, tedy zákazník je král, se zpočátku stal na dva až tři týdny vedoucím prodejny, následně regionálním manažerem a pak manažerem celé republiky, kdy navštěvoval kolegy v ostatních zemích. To mu prakticky zabralo víc jak půl roku. Od ledna 2018 se stal jednatelem Kiku v Česku a na Slovensku.
Tenkrát měl řetězec kolem 170 obchodů v Česku a 70 na Slovensku. V současné době jich má na domácí půdě 240, u sousedů 110. A chuť expandovat nepřestává.
„Pořád chceme otevírat nové obchody, ale jsme závislí na nabídkách developerů, kteří stavějí retail parky. Nemáme žádný vlastní objekt, všude jsme v nájmu, a to zhruba z devadesáti procent právě v retail parcích, z deseti v obchodních centrech,“ prozrazuje Šatný.
Každou novou nabídku posuzují s ohledem na to, zda je vhodná a vyhovuje všem cílům. Portfolio prodejen je dnes tak husté, že může být vzdálenost mezi nimi i několik kilometrů.
Pak je náročné rozhodnout, zda je v okolí natolik silná zákaznická základna, že se nebudou navzájem „kanibalizovat“. I proto některé prodejny uzavírají, protože jim dává smysl jít spíš do retail parku, kam bude chodit za nákupy víc lidí.
„Rozhodování není vždy jednoduché – musíme zvážit, zda má smysl vstupovat do lokality jen kvůli přítomnosti konkurence, nebo zda je strategičtější posílit prodejnu, kterou už máme v blízkosti,“ podotýká Martin Šatný.
Přesto mají v plánu otevřít v roce 2026 další čtyři až šest nových prodejen. Oproti potravinářskému segmentu je obor módy či textilu velmi těžký. „Až když člověk nakoukne pod pokličku, vidí všechny detaily a rozhodovací procesy, které podnikání ovlivňují,“ míní Šatný.
Třeba aktivita pirátů na mořích, která zasahuje dopravu. Z bezpečnostních důvodů musejí kvůli nim lodě použít delší cestu, a tím dojde ke zdržení dodávek zboží i k jejich prodražení. To pochází hlavně z Bangladéše, Pákistánu a Turecka.
V maloobchodu hraje roli i počasí. Pokud zima začne dřív a zásoby bund nejsou ideálně načasované, je často nezbytné reagovat úpravou cen a zajistit, aby zákazníci měli stále atraktivní nabídku.
Kik měl během let, kdy je na českém a slovenském trhu, několik fází vývoje. Zpočátku hodně expandoval, otevíralo se deset až pětadvacet prodejen za rok. A měl výborné finanční výsledky. „Jenže byl bohužel zaměřený pouze na ně. Menší důraz už se naopak kladl na zaměstnance,“ přiznává Martin Šatný.
„Neexistovalo tady HR oddělení, byla tu pouze mzdová účtárna. O nějaké týmové spolupráci, kolektivu nebo firemní kultuře se nedalo ani mluvit. Byla obrovská fluktuace zaměstnanců na prodejnách, nikdo je nezaučoval, nedal jim čas na zapracování, ale hned je posadil za kasu,“ dodává šéf českého Kiku.
Šatný si proto přivedl s sebou vedoucí personálního oddělení, s níž pak sestavovali jakýsi životní cyklus zaměstnance. Začali vytvářet procesy, jako jsou pohovory, seznámení s kolektivem, zapracování i rozloučení v případně ukončení pracovního poměru.
Byl a bude to podle jednatele běh na dlouhou trať, nicméně během relativně krátké doby se podařilo snížit fluktuaci zaměstnanců o sedmdesát procent. A protože se jejich nápady a systém práce s lidmi osvědčil, předali zkušenosti i dalším, zahraničním pobočkám.
„Měl jsem výhodu, že jsem si prošel školou v Lidlu a mohl čerpat zkušenosti právě v té oblasti personální. Co mi v Kiku chybělo, byly i různé statistiky, analýzy. Vytvořili jsme si proto měsíční, čtvrtletní a roční reporty, které dáváme k dispozici vedoucím prodejen a oblastním manažerům. To nám umožnilo lépe řídit jejich chod jak při plánování směn, tak pro celkovou organizaci práce,“ zmiňuje Martin Šatný.
Po personální stránce, kdy má kolem patnácti set zaměstnanců, se sice Kiku daří, nicméně zisk za loňský rok poklesl a skončil na úrovni 118 milionů korun. Obrat se pohybuje kolem čtyř miliard korun.
Svůj vliv na tom nese určitě konkurence v podobě levných řetězců, jako jsou Action, Pepco nebo Tedi, které nabízejí podobný sortiment, nicméně velkou roli sehrála také pandemie covidu, která před pěti lety zavřela obchody.
Foto Filip Jandourek
„V tomhle odvětví ještě ani neskončí obchodní rok a už se plánuje v půlce roku další. Je to nikdy nekončící story a každý rok začínáme boj od nuly. Čtyři roční období, do toho letní výprodej, zimní výprodej. Do toho se různě mění počasí, nakoupíte novou sezonu a čekáte, jak zareagují zákazníci. Krátké plánovací horizonty covid do značné míry narušil,“ popisuje Šatný.
Během covidu byl problém dostat zboží z Asie do Evropy, zdražila se doprava, vzrostly ceny kontejnerů. Dodavatelé nebyli schopni vykrývat některé zakázky, na pult se tak dostávalo málo zboží a prodejny čerpaly ze zásob.
V Kiku se rozhodli, že zaměstnancům budou navíc platit sto procent mzdy, nicméně neměli žádné tržby a přežívali z vlastních rezerv, i z dotací od státu.
Rok 2023 byl sice maximálně úspěšný, protože lidé byli hladoví po nakupování, nicméně na úroveň před covidem se firma stále nedostala. Navíc za poslední tři roky vzrostla nákladová složka, změnily se ceny energií, zvýšily ceny za dopravu…
„Nárůst nákladů se projevil na zisku. A my jsme nechtěli zvyšovat ceny. Dlouhodobě patříme mezi nejlevnější na trhu, nicméně s nástupem konkurence, která rovněž stále expanduje, má český zákazník velké množství možností, kde může nakupovat,“ říká Šatný.
Právě zákazník je ten, podle kterého se v obchodech řídí. I proto třeba nasazují vánoční ozdoby už v srpnu, protože vědí, že o ně bude zájem několik měsíců před svátky.
„Čtyřicet procent z našeho obratu činí non-food. A my jsme teď ve fázi přeměny tohoto sortimentu, kdy přijde dost nových položek. Dělíme ho na artikly, které u nás zákazník nakoupí vždy, a na ty, které se pravidelně mění. A tak to máme i v textilu. Chceme, aby si koupil zboží základní potřeby, a pak máme módní část, kde se snažíme kopírovat světové trendy, ale samozřejmě za úplně jiné ceny,“ přibližuje Šatný.
Občas udělají krok, který se ne vždy setká s pozitivním ohlasem. Třeba když chtěli snížit množství zboží nadrozměrné velikosti XXL. V praxi se to neukázalo jako správná cesta, loni tak sortiment znovu rozšířili jak v dámských, tak pánských odděleních.
Co se týče věkového rozpětí, zastoupené jsou téměř všechny stejným poměrem. Přicházejí jak osmnáctiletí, tak i o padesát let starší. „Je to pozitivní zpráva, ale zároveň to představuje vyšší nároky, protože se nemůžeme zaměřit jen na úzký segment, ale musíme dokázat oslovit celé spektrum zákazníků.“
Na konci předloňského roku zavedli v Kiku věrnostní program, který už nasbíral milion přihlášených. V současné době tak za polovinou nákupů stojí stálí zákazníci, kteří využívají slev a akcí, jež jim program nabízí.
Zapojují se do něj rovněž slovenští zákazníci, i když Martin Šatný přiznává, že v sousední zemi panuje velká nejistota a kupní síla od začátku roku klesá.
Ač se Kik vyhraňuje právě levným zbožím, neznamená to, že je nekvalitní. Podle Martina Šatného prochází výrobky přísnými testy a splňují veškeré evropské normy. To se týká i nákupu od dodavatelů, kteří nezneužívají k práci děti.
I v tvrdém diskontním byznysu má totiž podle jednatele své pevné místo kvalita a férovost. „Dobrý obchod zdaleka nedělají jen čísla, ale lidé. Spokojení zaměstnanci na jedné straně a spokojení zákazníci na té druhé,“ uzavírá šéf tuzemského Kiku.
The post Od kasy na vrchol. Jak Martin Šatný proměnil český Kik appeared first on Forbes.
