Otevíráme školu a budujeme nový Agrostroj v USA, říká miliardář Stoklásek

Forbes Před 1 dnem

Miliardář a člen žebříčku nejbohatších Čechů Lubomír Stoklásek ani ve svých 75 letech nebrzdí. Ba naopak. Na konci srpna otevírá v Pelhřimově novou střední školu Akademie Agrostroj. Vedle toho buduje „nový Agrostroj“ v americkém Kansasu a nedávno své portfolio rozšířil o vinařství ZD Sedlec, kde vinnou révu pěstovali už Římané.

Prostornou halu zalévá světlo z šikmých světlíků, jež se jako vlny rozlévají po celé ploše střechy. Minimalistická bílá budova je nejnovějším přírůstkem v areálu pelhřimovského Agrostroje. Nejde však o další tovární halu, ale o školu, která v září přivítá první žáky. Čtyři tisíce metrů čtverečních zaplňují vedle učeben a velké auly také rozlehlé dílny s roboty, obráběcími stroji či 3D tiskárnami.

„Je to jedna z nejmodernějších firemních škol v Evropě. Investovali jsme do ní 300 milionů korun,“ prozrazuje majitel strojírenského impéria, který se inspiroval i školami svých obchodních partnerů, mezi něž patří největší výrobci zemědělských a nákladních aut na světě, jako jsou Claas, John Deere, Fendt, Scania, Volvo či Krone.

O pět tisíc kilometrů dál na planinách amerického Středozápadu brzy vyroste další projekt Agrostroje – nová výroba v Kansasu, do které pelhřimovská firma plánuje v horizontu pěti až sedmi let investovat zhruba 100 milionů dolarů (asi 2,1 miliardy korun). I díky tomu očekává do roku 2028 navýšení tržeb na sedmnáct miliard korun.

Agrostroj ovšem nezažívá jen růst – loni se mu výroba propadla o 35 procent kvůli celosvětové krizi v oblasti zemědělské techniky a v uplynulých dvou letech řešil konsolidaci skupiny Stoll, kterou pelhřimovská firma koupila v roce 2021.

Lubomír Stoklásek ve velkém rozhovoru pro Forbes popisuje, proč po vzoru Tomáše Bati buduje školu, byty a další zázemí pro zaměstnance, jak rozšiřuje svou skupinu i proč hodlá pracovat až do 95 let.

Proč jste se rozhodl otevřít vlastní školu?

Protože současný systém českého technického vzdělávání nefunguje. Nikdo to nechce přiznat, ale absolventi škol prakticky nic neumějí. Osnovy jsou jak za Marie Terezie. A chybí tady duální systém vzdělávání, který spojuje praxi ve firmě a odborné vzdělávání ve škole.

Přitom v minulosti jsme tu měli jeden z nejdokonalejších systémů duálního vzdělávání na světě. Dokonce i Němci se k nám jezdili inspirovat. Jenže všichni jeho absolventi už jsou v důchodu. A dnes jsme jediný stát s rozvinutou ekonomikou v Evropě, který tenhle systém nemá.

Jak to tedy funguje v zahraničí?

Každá firma řádově nad 300 zaměstnanců má svůj duální systém vzdělávání. Když jsem byl třeba ve společnosti John Deere, tak mi popisovali, že neexistuje, aby k nim přišel někdo jiný než absolvent jejich vlastní školy, protože převodovku prostě nesloží. Kvalifikují si své zaměstnance tři roky a díky tomu můžou vyrábět finální výrobky s přidanou hodnotou.

Doppelmayr, největší výrobce lanovek na světě, má už od druhého ročníku svoje žáky čtyři dny v týdnu ve fabrice. Stát se však zároveň stará o kvalitní teoretickou část. Česko tohle nemá a kvůli tomu je nekonkurenceschopné.

Vy jste už v minulosti spolupracovali s různými školami. Co vám to přineslo?

Když jsem se v roce 2000 rozhlížel po fabrice, tak všichni kolegové ve výrobě byli starší 50 let. A nově příchozí zájemci o práci toho moc neuměli. Proto jsem tehdy udělal jedno z nejlepších rozhodnutí v historii firmy. Pozval jsem 30 ředitelů základních škol. A začal jsem je přesvědčovat, že strojařina má budoucnost. Díky tomu rok nato zavítalo na exkurzi do Agrostroje na 600 žáků.

V té době měla v Pelhřimově skončit průmyslovka, kde bylo asi šest studentů. Ale na základě naší aktivity se tam přihlásili noví studenti a škola mohla pokračovat. Chodili k nám na praxi jak studenti základních škol, tak průmyslovky.

Přineslo nám to zhruba 700 zaměstnanců, přičemž 42 procent zaměstnanců ve výrobě má technickou maturitu, což je světový unikát. Průměrný věk ve výrobě je 32 let, což je další světový unikát.

Proč vám přestala spolupráce se školami stačit?

Fungovalo to zhruba do roku 2022. Jenže kvalitní kantoři mezitím odešli do důchodu a nahradila je nová generace s téměř nulovou technickou úrovní. Sehnali jsme jim roboty, ale žáci se na ně v podstatě jen dívali, protože školy si nemohly dovolit programátory, kteří by je učili roboty používat. Takže jediné řešení bylo postavit si vlastní školu se skutečnými odborníky.

Jak složité bylo školu otevřít?

Kvůli tomu, že je v Pelhřimově průmyslovka a učiliště, se to politikům nelíbilo. Soudruzi se nás snažili přesvědčit, že stávající systém stačí a že by tady vznikla zbytečná konkurence a přetahovali bychom si studenty. Reagoval jsem tím, že si tedy akreditaci uděláme v Rakousku.

Nakonec to naštěstí pochopili a získali jsme akreditaci pro střední školu. A časem ji chceme transformovat na střední školu s maturitou. To znamená, že teď máme tři ročníky a následně by mělo být studium ještě o rok delší.

Kolik jste do Akademie Agrostroj investovali?

Zhruba 300 milionů korun. Z toho 60 procent byla stavební část a 40 procent technologie. Některé stroje stojí i přes deset milionů korun. Škola má čtyři tisíce metrů čtverečních včetně velké auly a obrovských dílen. A za mě je to jedna z nejhezčích firemních škol v Evropě. Nedostali jsme žádný příspěvek, takže jsme celou investici hradili sami.

Na výstavbu škol existuje podpora pro malé a střední podniky, ale nevím, jestli zámečník bude stavět školu. I na výši naší investice je vcelku jasně vidět, že malé firmy to opravdu dělat nebudou. Ale to zase jen ukazuje, jak nesmyslně všechno v Česku funguje.

Co budete ve škole vyučovat?

Máme dva obory. Jeden je zaměřený na robotiku. Roboty jsme dříve používali jen na svařování, dnes nám slouží i k manipulaci, lakování a dalším úkonům. Druhý obor se věnuje obrábění od CNC strojů až po lasery. V obou oborech by se žáci měli naučit technologie obsluhovat a seřizovat a ti nejlepší je také programovat.

Ve třetím ročníku už budou trávit 90 procent času ve výrobě a na praxe budou jezdit i do našich zahraničních filiálek a k našim partnerům napříč světem. Díky tomu budou moct po absolvování školy volně přejít do provozu a uplatnit se v jakékoli firmě po celém světě.

Kdo tam bude učit?

S výjimkou předmětů, jako je čeština, angličtina, přírodní vědy, matematika nebo IT, budou všechny kurzy vyučovat naši zaměstnanci, 27 z nich si udělalo pedagogické minimum a budou mít na starosti hlavně dílny. Když budou žáci chodit na praxi či brigádu, budou tak v Agrostroji potkávat i své učitele.

Mít učitele z praxe je obrovská výhoda, protože drží krok s dobou a vývojem technologií. Navíc jsou to lidé, kteří objeli svět a spolupracují s nejlepšími firmami. V běžných školách mají učitelé jednou začas dovzdělávací seminář, ale to se naprosto nedá srovnat.

To samé platí i pro technologie. Když na učňáku pracně seženou nějaký nový stroj, tak ho nemůžou za pět let znovu upgradovat. My můžeme. Dáme ho do výroby a do školy použijeme nejmodernější technologie, které se na trhu objeví. A s dodavateli domluvíme speciální cenu pro školu, protože je to pro ně reklama. Jen technologie do školy nás stály 100 milionů korun.

Jaký je o školu zájem?

Nebyli jsme si jistí, jestli stavbu stihneme do letošního září dokončit, a tak jsme s oslovováním zájemců začali pozdě. Razítko od ministerstva jsme dostali v polovině ledna a přihlášky se podávají v únoru, takže jsme měli velmi omezený prostor na propagaci školy. Ale i tak nás zájem mile překvapil.

Oslovili jsme napřímo základní školy v okolí a do dvou oborů s kapacitou 25 dětí se nám jich přihlásilo 32. Byl jsem u přijímacích pohovorů a potěšila mě jejich touha učit se i to, že se spousta z nich ptala, jestli můžou chodit do Agrostroje na brigádu. A to se v současné době moc neslyší.

Chystáte také novou výrobu ve Spojených státech. Co přesně tam plánujete?

Máme dceřinou firmu KMW se třemi malými výrobními závody v Kansasu, kterou jsme získali v rámci akvizice skupiny Stoll. Na rozdíl od předchozích majitelů jsme se tam rozhodli víc investovat. Vybudovali jsme obráběcí centrum a během jednoho roku navýšili tržby o 40 procent.

To se dozvědělo vedení města a zajímalo se, jestli tam nechceme postavit ještě další závod. Kousek za městem jsme jim tak vytipovali plochu asi 50 hektarů blízko dálnice a mysleli jsme si, že tím diskuse nadlouho končí.

Už za dva měsíce však přišla nabídka od starosty, že ten pozemek mohou ve veřejném zájmu vyvlastnit, vybudovat tam sítě a že tam můžeme začít stavět fabriku.

Zaplatili jsme asi třetinu toho pozemku. A následně se v prosinci 2023 přijelo k nám do Agrostroje podívat osm Kansasanů včetně viceguvernéra, protože opozice nevěřila, že by v Česku mohla být nějaká hi-tech firma. Šli se podívat do výroby a byli nadšení, takže jsme si definitivně plácli.

Jak se americká strana podílí na výstavbě?

Nabídli nám investici deset tisíc dolarů na výsadbu stromů a pobídku 50 milionů dolarů na daňové záležitosti včetně DPH na deset let. A to jen díky tomu, že tam vznikne 350 nových pracovních míst a továrna s nejmodernějšími technologiemi. Na tom je krásně vidět, proč jsou Spojené státy tam, kde jsou –⁠⁠⁠⁠⁠⁠ protože podporují lidi, kteří pracují. V Česku by se mnozí na slovo práce museli podívat do slovníku.

Kolik v USA plánujete investovat?

Asi 100 milionů dolarů v horizontu pěti až sedmi let. Výrobu chceme spustit v roce 2028. Měl by to být takový nový Agrostroj v Americe. Můžeme díky tomu podpořit naše OEM partnery na severoamerickém trhu. Rozhodnutí stavět tam fabriku padlo ještě před nástupem Donalda Trumpa do funkce prezidenta.

S Trumpovou novou celní politikou vůči okolním zemím a dalším kontinentům se ukazuje ještě větší přidaná hodnota tohoto kroku. Do Spojených států plánujeme přesunout výrobu jednoho finálního výrobku, což je projekt s hodnotou až 50 milionů dolarů za rok.

Jak se v posledních letech dařilo Agrostroji?

Měli jsme úspěšné roky 2021 až ⁠⁠⁠⁠⁠⁠2023, kdy skupina Agrostroj dosahovala konsolidovaně rekordních tržeb ve výši bezmála dvanácti miliard korun. Loni ale přišla celosvětová krize v oblasti zemědělské techniky a navazujících oborů. Naši partneři zaznamenali propad o 35 až 40 procent. A to se logicky odrazilo i na naší výrobě, která se propadla také o 35 procent.

Očekáváme, že letos se tyto negativní prvky budou přesouvat do Česka, protože sem dění ve světové ekonomice přichází většinou s ročním zpožděním. Ale tím, že máme 98 procent exportu, se nás to netýká. Letos tak máme zase nárůst zhruba o 20 procent.

Díky diverzifikaci, kdy spolupracujeme na výrobě zemědělské techniky, nákladních aut, autobusů, stavebních strojů a manipulační techniky a máme 21 obchodních partnerů, se nám daří tyhle výkyvy ustát. Pro rok 2026 se tak rýsuje nárůst o dalších 20 procent.

A jak prospívá skupina Stoll, již jste převzali v roce 2021?

Zhruba před deseti lety jsme udělali vlastní projekt čelních nakladačů a akvizice firmy Stoll, která je druhým největším výrobcem čelních nakladačů na světě, na to hezky navazovala. O nějaké akvizici jsme přemýšleli delší dobu. Hledali jsme firmu, jež vyrábí finální produkt, ale není konkurencí pro naše partnery.

A Stoll se svou německou kvalitou tohle splňoval. Firma ale po smrti původního majitele Wilhelma Stolla před více než 20 lety prošla vlastnictvím různých finančních skupin a fondů, které tam dosadily ne zrovna kvalitní vedení. Proto jsme po roce celé vedení skupiny museli propustit a nahradit ho lidmi s potřebnou kvalifikací z Česka.

Když jste firmu kupovali, měla dva závody v Německu, jeden v Polsku a tři továrny dceřiné firmy KMW v Kansasu. Zůstaly všechny?

Uzavřeli jsme závod ve východním Německu a výrobu z něj přestěhovali do stávajícího závodu v Lengede nedaleko Hannoveru. Instalovali jsme tam svařovací roboty a tím zvýšili výrobu o 100 procent. Stejně tak jsme uzavřeli polskou továrnu a výrobu z ní přesunuli sem do Agrostroje.

V uzavřených závodech nebyly moderní technologie a kvalifikovaní lidé. Proto tam nebyla v pořádku kvalita a termíny. Mohli jsme tam buď zainvestovat a čekat dva až tři roky, než se to zlepší. Nebo výrobu realizovat okamžitě, jen v našich jiných továrnách a to jsme si nakonec vybrali, protože konkurence nespí.

Byly to dva roky intenzivní práce. Ale za půl miliardy korun jsme postavili jednu z nejmodernějších linek na výrobu čelních nakladačů na světě tady v Agrostroji. Má dohromady 42 robotů a další část 20 robotů s kapacitou 30 tisíc čelních nakladačů.

Stoll je nyní vůdčím inovátorem. Na trh jsme uvedli první plně digitalizovaný nakladač, který komunikuje s traktorem, což nám otevírá dveře k rozšíření spolupráce s OEM partnery. Získali jsme za něj stříbrnou medaili za inovace na výstavě v Hannoveru v roce 2023.

Rozšiřujete v poslední době dál výrobu?

Máme dva nové projekty pro naše partnery. Jeden je pro kabiny stavebních strojů. A druhý je finální produkt – mechanismus na sklápění kontejnerů. Díky těmto dvěma projektům se nám v horizontu let 2026 až 2027 navýší tržby o dva a půl miliardy korun. To znamená, že bychom měli mít tržby čtrnáct až patnáct miliard korun.

Po téměř 30 letech investic přicházíme do fáze, kdy máme z 90 procent zainvestováno. Za tu dobu jsme proinvestovali skoro patnáct miliard korun. Když jsem v roce 1997 nastupoval do Agrostroje, měl obrat 500 milionů korun a 1100 zaměstnanců.

V roce 2023 jsme měli sedmnáctkrát větší obrat, ale počet zaměstnanců se zvýšil jen o 100 procent, takže jsme produktivitu zvýšili šestnáctkrát. A to jen díky vzdělanosti našich zaměstnanců a implementaci moderních technologií.

Kdybychom to neudělali, tak Agrostroj by tady dnes už nebyl. A v tomto trendu pokračujeme, i když je to složitá cesta. I díky tomu nyní export netvoří 20 procent jako v roce 1997, ale 98 procent. A z pěti hektarů výrobních ploch je 23, což je pět a půl Václavských náměstí.

Měli jste také otevírat továrnu v Rusku, ale válka na Ukrajině to přerušila. Jak se to podepsalo na vašem byznysu?

Je to projekt, kterému jsme věnovali deset let. Po celou tuto dobu sem jezdili kantoři tamějšího učiliště na školení, aby nám pomohli vychovat novou generaci zaměstnanců. Máme tam v regionu nejmodernější výrobní halu o rozloze 42 tisíc metrů čtverečních a zainvestovaných deset hektarů.

Vstoupili jsme tam stejně jako celá řada německých, francouzských či amerických firem v rámci potravinového programu, vyhlášeného v roce 2010. Ale během tří let nesmyslné války se to všechno pod vedením jednoho blázna zničilo. A potrvá dlouhé roky, než Rusko získá zpátky kredit seriózního státu.

Tamní investice jste tedy definitivně odepsali?

Naštěstí v téhle oblasti nedochází ke znárodňování. Počítáme, že časem hodnota téhle investice oproti našim nákladům stoupne minimálně o 100 procent, protože Rusové neumějí stavět podobné výrobní areály. Je to hotové, připravené pro byznys, ale uvidíme, co s tím bude dál. Možná tuto investici časem prodáme, ale počítáme, že se nám i tak vyplatí.

Jak se daří hotelové části vašeho byznysu?

Máme čtyři hotely, přičemž všechny jsou buď v UNESCO oblasti, nebo jsou to památkově chráněné objekty. Daří se jim stabilně. Ale když to sečtu dohromady, tak co vyděláme, to investujeme. Za 20 let jsem z nich nedostal ani korunu dividend. Mám jen mzdu pět tisíc korun měsíčně a to se vyplatí.

V Blansku máme Skalní mlýn s lanovkou. V Pelhřimově provozujeme Hotel Slávie, kde teď plánujeme rozšířit kapacitu o 100 procent. Dále vlastníme reprezentativní hotel Lotrinský ve Velkých Pavlovicích, za jehož rekonstrukci jsme dostali cenu v mezinárodní architektonické soutěži Big See za nejlepší rekonstrukci.

Poslední jsou lázně Spa Resort Lednice, kde těžíme mořskou vodu v hloubce 1,2 kilometru pod zemí. Má charakter jadranské vody a třikrát více jodu než běžná voda. Léčí se tam i dámy, které nemohou přijít do jiného stavu. Nevím, jestli je to ředitelem, nebo tou vodou, ale výsledky máme pozitivní.

A co ostatní firmy ve skupině?

Provozujeme farmu Moravská Agra ve Velkých Pavlovicích, kde obhospodařujeme dva a půl tisíce hektarů. A spolu s našimi obchodními partnery tam zkoušíme naše technologie. Před půlrokem jsme koupili také vinařství ZD Sedlec, které na tom zrovna nebylo ekonomicky dobře. Ale to místo je úžasné.

První révu tam pěstovali už Římané. Kdybychom se nerozhodli tohle vinařství zachránit, tak by tam dnes už možná réva nerostla, všechna historie by zanikla a pěstovaly se tam třeba brambory.

V Blansku máme zase úžasný chov pstruhů punkevních. Deset let po sobě jsme vyhráli soutěž Potravina regionu v kategorii ryba. Zároveň vlastníme logistickou firmu ČAD Blansko se 100 kamiony a 20 autobusy. Všechny firmy, které jsme koupili, jsme revitalizovali.

Před časem jste postavili také byty pro zaměstnance. Jak se vám to osvědčilo?

Máme 96 bytů. Je to jeden z nejoblíbenějších benefitů spolu s našimi soukromými lékaři a zubaři. V rámci marketingové kampaně nám to velmi pomáhá při získávání zaměstnanců. Část bytů jsme teď přestavěli a vybavili nábytkem pro internátní bydlení, takže v nich budou moci bydlet naši žáci.

Pokud se rozhodnou u nás ubytovat, budou dostávat příspěvek na bydlení pět tisíc korun. A všichni žáci získají také stipendium pět tisíc korun měsíčně. Chceme je naučit hospodařit a ve výuce budeme klást velký důraz i na finanční gramotnost.

V našem posledním rozhovoru jste říkal, že hodláte pracovat do 90 let. To stále platí?

Možná až do 95. Ale třeba Helmut Claas, majitel pětigenerační firmy, zemřel před rokem v 94 letech a chodil minimálně tři dny v týdnu do práce.

Ještě před rokem a půl jsme si u něj dávali slivovičku. A pan Krone je v 87 letech prakticky každý den v práci. Evropskou ekonomiku drží rodinné firmy, pro jejichž majitele je často samozřejmostí, že i ve vysokém věku pracují.

Nemusí tam být dvanáct hodin denně, jako to mám pořád já. Ale pokud tam chodí třeba na šest hodin, tak to nikoho nezatěžuje. Mám spoustu známých majitelů firem, kteří se těšili do důchodu, ale za pár let z nich byli dědci, kteří ani neokopávají mrkev, jen sedí u televize, popíjejí pivo a nadávají. Proto je zátěž mozkových závitů hrozně důležitá. Ale do práce chodím i proto, že mě to pořád baví a užívám si práci s naším týmem.