Po desetiletí panoval ve firmách jednoduchý pořádek: jeden lídr, jedno rozhodnutí, jedna odpovědnost. Jenže svět byznysu se mění. Roste tlak na rychlost, inovace i lidskost ve vedení. A tak se objevuje nový trend – model dvou generálních ředitelů.
Experimentují s ním globální giganti jako Oracle, Spotify, Netflix nebo Comcast, ale i české firmy. Ačkoli znějí dva lídři místo jednoho jako recept na pořádný zmatek, stále víc firem tvrdí opak. Pokud spolu dokážou fungovat jako sehraný pár, může být sdílené vedení výhodou.
Mít dva CEO může firmě otevřít nové příležitosti. Rozdělení kompetencí totiž umožňuje, aby se každý lídr soustřeďoval na to, co umí nejlépe. Pokud mezi nimi funguje důvěra, komunikace a jasné rozhraní pravomocí, může být organizace pružnější a rozhodování rychlejší.
Je to trochu jako domluvené manželství, říkají ti, kdo model znají z praxe. Musí v něm být respekt, ohleduplnost a především důvěra. Ani ta ale sama o sobě nestačí. Vztah dvou CEO je potřeba průběžně opečovávat, jinak se snadno promění v boj o kompetence.
Česká praxe
Na českém trhu se tento koncept zatím objevuje spíše výjimečně. PPF se k němu přiklonila při změně vedení, kdy do čela skupiny usedli Kateřina Jirásková a Didier Stoessel. Jirásková už dříve vysvětlila, že pro řízení firmy s několika akcionáři je potřeba robustnější struktura. Dva šéfové podle ní přinášejí větší stabilitu a umožňují širší pohled na klíčová rozhodnutí.
Podobně k věci přistoupil Aures Holding, vlastník sítě AAA Auto. Do vedení firmy se vedle Karolíny Topolové postavil Petr Vaněček. „Rozšíření nejvyššího vedení o pozici co-CEO výrazně pomohlo zrychlit procesy uvnitř společnosti,“ říká Topolová. Díky rozdělení rolí se může soustředit na strategii, vztahy a komunikaci, zatímco Vaněček rozvíjí obchodní činnosti a vede expanzi menších expresních poboček, které Aures otevírá v Česku, na Slovensku i v Polsku.
Foto Aures Holdings
Model spoluřízení v minulosti vyzkoušela i česká IT společnost SmartEmailing, která stojí za stejnojmennou e-mailingovou platformou. Bývalá CEO Katka Fišerová tehdy přizvala do vedení Lenku Švihálkovou, která byla na rodičovské dovolené. Postupně došlo k přirozenému předání vedení a Fišerová se stáhla do role tiché společnice.
„Fungovalo to výborně. Katka je vizionář, Lenka dokáže věci dotahovat. Díky jejich spolupráci firma fungovala plynule i v době, kdy ani jedna neměla plnou kapacitu,“ popisuje Ondřej Ratajský, šéf pro reputaci firmy. Podle něj je klíčové, aby si lídři rozuměli i lidsky. „Možná tomu pomohlo i to, že Katka pracovala z Tábora a Lenka z Trutnova. Měly jasně rozdělené agendy a vzájemný respekt,“ dodává.
O vedení marketingové firmy Optimics se dělí Lenka Vašková a Vojtěch Vais. Pro model dvou co-CEO se rozhodli, aby těžili ze svých silných stránek na maximum a zároveň přirozeně tlumili své stíny. „Vojta má velmi silný business drive, dokáže firmu správně nasměrovat obchodně a tým dovést k vytěžení obchodních oportunit,“ upřesnila Vašková přínosy kolegy.
Vašková je podle Vaise zase skvělá ve vytváření firemní kultury. „Má velký cit pro lidské talenty a díky tomu dokáže konkrétní lidi nasměrovat na správná místa s pro ně nejlepším obsahem práce,“ vyzdvihl Vais, podle kterého musí být zdravá a úspěšná firma silná nejen výsledky, ale i kulturou. „Kde je prostředí podporující spolupráci, růst a osobní rozvoj, tam je lidem dobře a zároveň to vše podporuje i jejich výkon v týmech,“ upřesnil.
Podle Vaškové jim tento model umožňuje rozložit nápor, který na roli CEO je. „Tlak i množství práce se rozloží. Je to dobrá prevence vyhoření a chyb. Zároveň se tím bráníme tomu, že je CEO sám a fouká jen na něj,“ shrnuje.
Vais podotýká, že je potřeba, aby oba CEO byli komunikačně vyspělí. „Dokážeme vyřešit body, ke kterým máme oba jiné stanovisko. Oba chceme posunout firmu co nejdál a chovat se lidsky a fér. To jsou společné body, které nás posouvají k řešení. Výsledkem našich debat je často větší hodnota, než kdyby člověk rozhodoval sám. Nestalo se nám, že bychom se neuměli dohodnout,“ popisuje, jak to u nich funguje v praxi.
Nevýhodou podle něj může být časová náročnost, kdy je potřeba se na spoustě věcech sladit. „Máme však dobře vyladěno, kdo co rozhoduje sám a kdy čeká na druhého. Výhodou je pak síla, kterou více zapojených hlav a perspektiv dává,“ říká.
Podle Vaškové by firma měla mít před zvolením tohoto modelu jistotu, že mezi co-CEOs panuje skutečná důvěra a ochota komunikovat maximálně transparentně a otevřeně.
„My oba jsme vzešli z vnitřních struktur Optimics. Co-CEO model vyplynul z naší dlouhodobé spolupráce. Známe dobře jeden druhého i z nekomfortních situací a víme, co od sebe navzájem čekat. Shodujeme se v náhledu na situace, i když je občas každý třeba popisujeme jinými slovy. Vždy, když jsme spolu nesouhlasili, znamenalo to, že jsme spíš neviděli úhel pohledu toho druhého,“ popisuje. Důležité je podle ní dát si v takových situacích prostor a naslouchat si. Podívat se na problematiku pohledem toho druhého.
Vais pokládá za nutné mít dvojici s komplementárními dovednostmi, aby bylo možné těžit z talentů obou. „U nás se perfektně doplňujeme právě v tom, že jeden posiluje firmu zevnitř a druhý navenek. Každý máme vytyčené své pole působnosti a tím myslím dobře preventujeme častou bolest dvojího vedení, že si navzájem nekonkurujeme v nějaké specifické oblasti. Co ale řešíme vždy společně, je strategie, směřování, nový byznys a hodnoty firmy,“ přibližuje nastavení jejich rolí.
Když to funguje (a když ne)
Model spolugenerálních ředitelů není bez rizika. Pokud nejsou jasně rozdělené pravomoci, může se z efektivního tandemu stát zdlouhavý kompromis. „Bez disciplíny a ega pod kontrolou to nefunguje,“ řekl kouč generálních ředitelů Dan Auerback pro server Quartz. Úspěšní spoluředitelé podle něj mají jedno společné: jasné vymezení rolí, pravidelné rituály pro sladění a schopnost veřejně vystupovat jednotně, i když se v soukromí přou.
To, že model spolu-CEO funguje, potvrzují i tvrdá data. Studie Harvard Business Review z roku 2022 ukázala, že firmy se dvěma generálními řediteli dosahují průměrného ročního výnosu pro akcionáře 9,5 procenta, zatímco společnosti s jedním šéfem jen 6,9 procenta.
Model dvou CEO ale stále zůstává spíš raritou než normou. Podle agentury Heidrick & Struggles, která se zabývá náborem vedoucích pracovníků, mělo v roce 2025 mezi firmami z žebříčku Fortune 1000 zkušenost se sdíleným vedením pouze čtrnáct až patnáct společností. Přesto jeho popularita pomalu roste, především v době přechodů, expanze nebo fúzí.
„Otázkou není, jestli se dva lídři mohou dělit o titul, ale jestli má firma kulturu a řízení, které to zvládne,“ shrnul pro Quartz HR konzultant Joey Price. Model spolu-CEO podle něj nejlépe funguje jako přechodná strategie, nikoli jako trvalé řešení.
Společné vedení není pro každého. Ale tam, kde panuje důvěra, jasnost a schopnost komunikovat bez rivality, může být dvouhlavé řízení překvapivě efektivní. A možná právě ono „domluvené manželství“ je v časech rychlých změn jedním z nejmodernějších způsobů, jak firmu vést společně, vědomě a s respektem.
The post Zkouší to Spotify, Oracle i Netflix. Jak fungují či nefungují firmy s dvěma CEO? appeared first on Forbes.
