Simona Zábržová jako šéfka středních firem dvakrát vyhořela. Dnes její startup Soulmio pomáhá s duševním zdravím ve firmách. Poslední roky poptávka po péči o psychiku totiž rapidně stoupá – a pro firmy to přestává být tabu.
Důraz na duševní zdraví zaměstnanců souvisí s rychlými změnami na trhu práce, které přinesly hlavně technologie. Pracovat můžeme kdykoliv a odkudkoliv, což s sebou nese i svou daň: čím dál více lidí se potýká s pocity přehlcení, fenoménem FOMO nebo hrozícím vyhořením.
Zvyšují se tak nároky na manažery a manažerky, kteří musí zajistit, aby jejich lidé byli v pohodě a zároveň výkonní. Zaměstnanci se zase musí naučit pracovat v novém režimu, kde se práce prolíná s osobním životem a není už striktně oddělená jako dřív.
Mezi základní dovednosti pro úspěch na budoucím trhu práce tak bude podle Zábržové patřit i mentální odolnost. V rozhovoru prozrazuje, jak sytit vnitřní baterku, bojovat s fenoménem „líných zaměstnanců“ i jak pracovat s různými generacemi, kterých je na pracovním trhu v současnosti nejvíc v historii.
Od work-life balance se posouváme k life-balance. Co to v praxi znamená?
Posun je vidět v posledních pěti letech. Dřív platilo, že člověk pracoval od do a pak měl ten svůj život: zábavu, koníčky, rodinu. Teď se hranice úplně stírají. Díky možnosti pracovat více méně odkudkoliv na dálku se pracovní a osobní život prolíná.
Někteří zaměstnavatelé si ale myslí, že zaměstnanci budou dostupní pořád. Kvůli tomu je čím dál více lidí přehlcených. Neumí si správně nastavit hranice, kdy už nebudou řešit práci. A jsou uvězněni v nonstop pracovním kolečku. K tomu se přidává přehlcení informacemi z internetu a sociálních sítí. A to všechno má obrovský vliv na psychiku.
Má posun ke zmíněnému prolínání nějaká pozitiva?
Pokud člověk umí sebereflexi svého času, může si ho efektivně nastavit. Přes den ho třeba trávit s dětmi a pak dodělat práci, když děti spí. Nebo si jít zaběhat za světla a ne až za tmy, když jde z práce. A mít i během pracovního dne pauzy, díky kterým dobije energii.
Foto SoulmioDva roky jsem řídila firmu na dálku z Andalusie, kde se drží siesta. Takže jsem tam pracovala od osmi ráno do dvou a pak od pěti do sedmi. A zalíbilo se mi to natolik, že to občas praktikuji i v Česku. Do dvou udělám strašně moc práce.
Pak mám pauzu, kdy jdu třeba na kolo nebo na kafe s kamarádkou. A pak ještě pracuji večer. Ale je potřeba si ty pauzy do kalendáře zařazovat vědomě.
Dají se zařadit do denního režimu, i když člověk musí být v kanceláři?
Část firem po covidu nahnala všechny zaměstnance zpět do kanceláří, ale z naší zkušenosti většina firem zachovala částečně hybridní režim, kdy třeba tři dny musí být zaměstnanci v práci a dva dny mohou pracovat odkudkoliv.
I v práci ale můžete mít takové minirituály, od dobrého kafe a něčeho sladkého přes krátkou procházku kolem kanceláře až po proběhnutí se během polední pauzy. Zase je ale potřeba si ty pauzy vědomě plánovat. Vědět, že i v náročném dni mě čeká něco hezkého, co mi ho zpříjemní a nakopne před další prací.
Je to možná klišé, ale je strašně důležité užívat si každodenní maličkosti. Obzvlášť pro vytížené manažery a manažerky jsou to takové záchranné brzdy, aby nejeli na automat tak dlouho, až si dojedou pro vyhoření.
Co dělat, aby plánované pauzy nenahradily neplánované úkoly?
Já jsem se po dvou vyhořeních naučila mít kalendář plný jen na osmdesát procent. Zbylých dvacet se zaplní tím, že někdo zavolá nebo se něco stane a hned to musíte řešit. Takže mám v kalendáři vždy nějakou rezervu mimo plánovanou práci a plánované pauzy, kam můžu ad hoc věci vměstnat.
A když se mi toho nějaký den nahromadí opravdu hodně, další se snažím mít volnější. Co není vyloženě klíčové pro fungování firmy, často posouvám. V roli šéfa člověk musí neustále prioritizovat a já u každého projektu používám takový sebekoučink.
Zhodnotím si, jaký má ten projekt pro nás smysl, jestli souvisí s našimi hodnotami, kdo ho bude dělat, jestli vychází ekonomicky a co mi přinese. Extrémně si tak hlídám, do čeho dám energii.
Jak se s energií dá pracovat v každodenním životě?
Člověk má určitou vnitřní baterku a ta se může vybít až do nuly. Je proto důležitá určitá sebereflexe, kdy si člověk pravidelně kontroluje, jestli mu ta energie někde neutíká. A jestli všechno, do čeho ji dává, mu ji také vrací.
Energii vám mohou brát i takzvané automatické negativní myšlenky, které se vám vkrádají na mysl bez vašeho úmyslu. Nebo třeba špatné vztahy v práci. Ale i s tím se dá pracovat a učit se svoji mysl přenastavit. To, kam směřujete svoji energii, bude růst.
Pokud ji dávám do vzdělávání, budu růst ve vzdělávání. Pokud jí živím konflikt v práci, bude růst konflikt v práci.
Energii nám berou i sociální sítě a všudypřítomné FOMO, tedy pocit, že nám něco uniká. Jak se tomu vyhnout?
FOMO je dnes obrovský problém. Člověk na Linkedinu vidí, že všichni jsou na nějaké konferenci. A hned si říká: Neměl jsem tam být také? Já jsem dřív byla přesně typ člověka, který obíhal všechny akce v oboru, ale i díky vyhoření jsem si uvědomila, že nemusím být všude.
Můžu jít na tři akce ročně, protože jsou tam pořád ti stejní lidé a podobná témata. A s těmi, které chci oslovit, se díky technologiím můžu spojit napřímo.
Pro dočerpání energie používáte termín recovery experience. Co to znamená?
Je to koncept, který popisuje důležitost zotavení se po stresovém období v práci. Ať už v každodenní realitě nebo náročných a vypjatých časech.
Díky tomu se člověk může dostat zpátky do takzvané předstresové fáze. V rámci toho je potřeba přehodit se z pracovního do odpočinkového módu, relaxovat, zaměřit se na to, co vám přirozeně jde, a získat kontrolu nad svým životem.
V praxi to znamená mimo jiné, že když pracuji v autoservisu, tak o víkendu nebudu opravovat kamarádům auta. A že relaxovat budu aktivitami, které mohou být klidně náročné, ale nesmí mě vyčerpávat. Příkladem je třeba lezení po horách.
Já osobně když vím, že mám náročnější období v práci, tak si po něm cíleně zařadím období, kdy budu zpomalovat. Až se v jednu chvíli zastavím úplně a dám si tam dva až tři týdny volna.
Je známé, že první týden člověk ještě většinou myslí na práci, druhý odpočívá napůl a pořádně se zrelaxuje až třetí týden. A zase je dobré to plánovat dopředu, aby mozek věděl – tady si odpočineš, tady to všechno skončí.
Na tom principu fungují v dlouhodobějším i sabatikly. Roste jejich popularita?
O delší volno mají lidé čím dál větší zájem. Když jsem poprvé vyhořela, tak jsem se styděla si na Linkedin napsat, že jsem skončila jako CEO a teď nic nedělám. Dneska si tam lidé napíší sabatikl, vezmou si pár měsíců volno a nikoho to nepřekvapí. Tenhle trend určitě poroste.
Stejně tak některé firmy experimentují s neomezenými dovolenými. Ale tam to může fungovat jedině, pokud mají vyzrálé zaměstnance, kteří umí pracovat se svobodou a vědí, že neomezená svoboda znamená i maximální zodpovědnost.
Pokud to ale dokážou, tak té firmě můžou vydržet třeba dalších deset let, protože je to pro ně zásadní benefit.
Především mladí lidé prací nechtějí trávit tolik času…
Dřív platil jeden extrém: makej pořád, abys něco dokázal. Dnes se objevuje druhý: udělám jen to, co musím, ani o chlup víc, a firma je mi úplně jedno. TikTok v souvislosti s tím ovládly trendy quiet quitting neboli tichá výpověď a lazy girl jobs, práce pro líné holky.
Generace Z se tak vymezuje proti kultuře přehnaného tlaku na výkon. Ale ani jeden tento extrém není dobře. Myslím, že je velmi důležité, že i když nechcete být vrcholový manažer či manažerka, najdete si práci, která vás baví a snažíte se v ní být co nejlepší, ať už jste pekař nebo sochařka.
Generace Z se vymezuje proti kultuře přehnaného tlaku na výkon.
A firmy musí správně pracovat s motivací svých zaměstnanců, která je u každého jiná. Někdo je tam kvůli penězům, někdo kvůli hodnotám, jiný kvůli vztahům. A liší se to u různých generací.
Když máte mezi firemními hodnotami respekt, tak pro padesátiletého člověka může znamenat respekt ke strukturám a hierarchii a pro dvacetiletého respekt k zaměstnancům nebo sám k sobě. Takže se musíte každého zvlášť ptát, jak co chápe.
Kolik generací se dnes na trhu práce potkává?
Pracovních generací máme pět až sedm, dříve byly dvě. A technologický vývoj jde dopředu tak rychle, že skoro každých sedm let se nám objevuje nová „technologická” generace. Každá z nich je přitom zvyklá komunikovat jinak.
Už nestačí poslat jeden email na všechny, ale je potřeba komunikaci víc přizpůsobovat různým požadavkům. Proto vznikají různá firemní rádia, podcasty nebo firemní účty na TikToku.
Zároveň mají jednotlivé generace úplně odlišné hodnoty. Pro mladé je mnohem víc než peníze důležitá společenská odpovědnost, udržitelnost a podobně. Každá generace navíc vyrostla v úplně jiné době, ať už z politického nebo technologického pohledu, a ve společnosti funguje jinak.
Jaké schopnosti by měli mít lidé napříč generacemi, aby dnes obstáli?
V oblasti hard skills jsou zásadní technologie a neustálé sebevzdělávání se – učím se programovat, učím se pracovat s AI a tak dále. K tomu ale potřebuji i soft skills jako je rozvoj komunikace. A jak už zaznělo, ta dnes musí být individualizovaná. Člověk se musí umět nejen jasně vyjadřovat, ale také ověřovat si, že tomu sdělení všichni příjemci rozumí.
Důležitou roli v dnešní době hraje i sociální influencing. Chápat, že i já sám jsem značka, kterou musím nějak propagovat. A umět se sebeprezentovat na sociálních sítích. Zásadní je také mentální odolnost. Využívat psychohygienu a umět si nastavit hranice. A pokud tohle dokážu, mám základ, aby se mi výkon podával dobře.
Jak být dostatečně vidět na sítích a zároveň se vyhnout přehlcení a FOMO?
Mně dobře funguje další sebekoučink, že než otevřu nějakou sociální síť, dopředu si řeknu, s jakým cílem tam jdu. A pokud vím, že se tam jdu inspirovat, tak opravdu hledám jen inspiraci a snažím se vyhýbat třeba negativním zprávám.
Ze sociálních sítí do sebe nataháváte emoce, které ve vás zůstanou, i když telefon zavřete. Můžete se cítit celý den přehlcení jen z toho, co jste si přečetli v sedm ráno.
Hrozí tam také různé strachy způsobené srovnáváním se s ostatními. Z toho pak vzniká i syndrom podvodníka, kdy máte pocit, že jste se do své pozice dostali náhodou a časem budete odhaleni. Tím trpí více než sedmdesát procent manažerů a je to jedno z našich nejvíc školených témat.
Je proto důležité brát veškerý obsah na sociálních sítích s rezervou. Uvědomit, že je to jen výřez reality a že lidé se tam vykreslují v lepším světle než ve skutečnosti.
Do jaké míry už firmy řeší téma duševního zdraví?
Za čtyři roky naší existence se to významně změnilo. Covid to odstartoval a firmy najednou zjistily, že když posílí duševní zdraví svých zaměstnanců, pomůže jim to zvýšit jejich výkon. Duševně zdravotní benefity jsou dnes již standard – poptávají je především mladí lidé, kteří jsou mnohem více zvyklí mluvit o svých pocitech. Ale mění se i přístup starších generací.
Co jsou nejčastější programy, které firmy poptávají?
Hodně se to liší právě s ohledem na různé generace. Někdo preferuje online poradnu jeden na jednoho. Do některých firem zase pravidelně dochází psycholog osobně a zaměstnanci se k němu anonymně mohou objednat. Terapie a konzultace tvoří asi čtyřicet procent naší práce.
Zbylých šedesát procent jsou workshopy a livestreamy na nejrůznější témata od bossingu a šikany přes FOMO až po radikální otevřenost. Vedle toho připravujeme podcasty a články o duševním zdraví. Máme třeba podcast, kam zveme šéfy firem a ptáme se jich, jak tohle téma řeší oni sami.
Jak důležití pro náš pocit z práce jsou právě šéfové a šéfky?
Dříve byli lídři hodně orientovaní na výkon a tabulky. Díky změnám posledních let se ale z manažerů a manažerek stali tak trochu i koučové. Ne všichni se však s tou novou rolí umí vyrovnat. Když za nimi přijde mladý zaměstnanec, že brzy vyhoří, tak si mnohdy neví rady.
Zkoušejí své podřízené diagnostikovat, často jim říkají nevhodné věty typu: Ale ty na to nevypadáš. Dotyční se pak ještě víc stahují do sebe. Takže je důležité, aby se vedení sebevzdělávalo v oblasti duševního zdraví, koučinku nebo mentoringu. A zároveň aby nemělo všespasitelský syndrom a včas poznalo, kdy je chvíle přenechat věc odborníkům.
