Když se lidé neshodnou, vzniká pokrok, říká miliardář Bouška o růstu Vafo Group

Za posledních dvacet let se Vafo Group z regionální firmy proměnilo v evropského lídra v prémiovém krmivu pro domácí mazlíčky. Akvizice, vlastní vývoj, expanze, investice do udržitelnosti – za tím vším stojí silná vize, promyšlené kroky a tým, který vede Pavel Bouška. On sám nechce být vidět, ale vidět je. A i když říká, že podnikání má řídit pokora, jeho tahy na globálním trhu mluví jazykem ostříleného byznysmena.

Bylo mu 28 let, když téměř před dvaceti lety převzal po otci rodinnou výrobu psích krmiv s ročním obratem 130 milionů korun. Dnes je to na mnohamiliardová skupina, která kousek po kousku dobývá evropský trh – a vůbec není vyloučené, že se v budoucnu dostane až na špici. 

O tom, že vybuduje minimálně evropskou firmu, Pavel Bouška snil, už když těsně po revoluci ve svých sedmnácti letech stopoval napříč starým kontinentem. Byla v tom velká dávka náhody i lidského štěstí, když ho osud později zavál do Finska, odkud rozpoutal expanzi, která katapultovala Vafo Group mezi světové lídry v oboru.

„To víte, tehdy nás bylo ve firmě pár a mým úkolem bylo prodat. A protože jsem nechtěl po sobě nechat křičet nějakým nadutým nákupčím tady v Čechách, tak jsem raději cestoval po Evropě a sbíral zkušenosti a přemýšlel, jak to udělat líp,“ vrací se pražský podnikatel na chvíli do dob, kdy začal pracovat v rodinné firmě. 

Na svých cestách se seznámil s finským podnikatelem Petrim Tiitolou, majitelem značky Prima Pet Premium. Společně rozjeli výrobu dnes nejprodávanější značky psích krmiv na tamním trhu – a když se Tiitola po letech rozhodl odejít do důchodu, Bouška postupně podíly finského společníka odkoupil, až se v roce 2021 stal stoprocentním majitelem celé firmy a jedničkou ve Finsku i širokém okolí.

„Petri byl první, kdo mi dal šanci. Být z východu tenkrát nebylo jednoduché, obzvláště v západní Evropě. Naštěstí ve Skandinávii vás vždy hodnotí podle toho, jak se chováte – férově a bez předsudků. A to mě dodnes hřeje u srdce,“ vzpomíná Pavel Bouška, který podle žebříčku Forbes patří mezi padesát nejbohatších Čechů.

Co pohání člověka, který odmítá rutinu, ale plánuje na dekády dopředu? A proč by se dnes – prostřednictvím Forbesu – rád omluvil některým Čechům? I o tom je řeč v rozhovoru.

Vafo Group má za sebou silný rok. Co pro vás tenhle růst znamená?

Ano, loňský rok byl pro nás mimořádně úspěšný, až nás to v některých ohledech zaskočilo a aktuálně řešíme, jak zvládnout zvýšenou poptávku. Obrat za rok 2024 jsme měli přibližně 605 milionů euro, letos se chceme přiblížit k 700 milionům euro.

Finský trh už jste dobyli – jste tam jasnou jedničkou jak z pohledu značek, tak i objemu. Na jaký trh si děláte zálusk nyní?

Pomalu ale jistě si chceme podmanit německý trh. V létě jsme rekordně rychle uzavřeli akvizici rakouské jedničky z Vídně. Během čtyř měsíců od prvního kontaktu byla firma naše. Je to součást naší strategie, jak posílit pozici na německém trhu – dlouhodobě tam vyrábíme pro největší hráče, ale chyběla nám značka, se kterou bychom mohli jít na trh napřímo. Česká značka by tam neměla šanci, ale s rakouskou se nám otevírají dveře.

Trh v Německu jste si oťukávali delší dobu. Proč to vyšlo až teď?

Viděli jsme řadu firem, ale často šlo o podniky, jejichž tým byl už výrazně starší než já – ačkoliv sám sebe občas ještě překvapím, v byznysu už to není úplně věk, kdy se láme budoucnost značek. Navíc tam často chyběla chuť dělat věci nově. 

O to větší radost mám z našeho vstupu do Rakouska. Kolegové ve Vídni nás všechny zaskočili svou energií a rychlostí. Je to mladý tým, který přemýšlí jinak – progresivně, s ambicí. Vnesli do skupiny svěží vítr a upřímně i zdravou soutěživost. Chtějí se vytáhnout a ukázat ostatním firmám ve skupině, co v nich je. Atmosféra u nich je překvapivě podobná té, kterou máme v Praze – a to je skvělý základ.

Jak se s tou soutěživostí vyrovnali další členové skupiny?

Integrace samozřejmě není jednoduchá – a vlastně je to dobře. Mají silný názor, chtějí být slyšet. Ne vždy je to pohodlné, ale takové „konstruktivní tření“ posouvá celou skupinu dál. Mám k tomu blízko – jsou to ty příjemné, tvůrčí spory, ze kterých se rodí dobré věci. Věřím, že do roka o nás bude na německy mluvícím trhu opravdu slyšet.

Netradičním přírůstkem do rodiny Vafo je i startup Biome9, který jste na konci loňského roku koupili přes vaši britskou značku Pooch & Mutt. Jaké máte se značkou plány?

Ano, Biome9 je inovativní firma, která v Evropě nemá obdoby. Propojuje výživu zvířat s diagnostikou přes vzorky stolice, datovou aplikací a výrobou personalizovaných doplňků. Je to další krok směrem k superprémiové, cílené výživě

V první fázi to rozvíjíme ve Velké Británii, ale brzy přijdeme i na český trh. Máme za sebou první tisíce zákazníků v Británii – ale jakmile to převedeme do větších, známých značek, počítáme s tím, že se budeme pohybovat ve statisících až milionech uživatelů. 

Plánujete v dohledné době expanze do nových regionů nebo spíše investice do posílení stávajících kapacit?

Byznys vnímám spíš jako běh na dlouhou trať, než jako rychlý sprint. Důležité je neustále se posouvat vpřed a udržet dynamiku. Možností k růstu máme spoustu – ať už jde o nové trhy, nebo rozšíření výroby. Aktuálně se zaměřujeme hlavně na posílení kapacit, abychom zvládli rostoucí poptávku a byli připraveni na další vývoj. Kde přesně to bude, zatím ladíme, ale víme, že bez toho se dál neposuneme.

Takže ještě nemáte jasno, kde konkrétně budete investovat?

Zvažujeme několik míst, včetně Česka, ale nejspíš to nakonec bude jinde. U nás teď bohužel nejsou podmínky pro smysluplné rozšíření výroby – ač by to kolegové jistě uvítali. Mrzí mě to, ale realita tomu zatím nepřeje.

Jakým výzvám Vafo Group v současné turbulentní době čelí?

Tři největší jsou: zpomalení klíčových trhů, zejména v Německu a Británii, složité a zdlouhavé podmínky pro výstavbu továren ve střední Evropě a zpřísnění pravidel po Brexitu, které se letos začalo plně projevovat a zkomplikovalo logistiku a obchod s Británií.

Například zboží pro tento trh musí být označené a v našem případě třeba nelze mít společné sklady pro Británii a Francii. Jakmile se zboží dostane do Británie, nesmí se vrátit zpět do EU.

Kromě Vafo Group se věnujete i dalším podnikatelským aktivitám. Pod vaší investiční společností Fermia máte asi 40 etablovaných firem. Jaký čas jim věnujete a které projekty aktuálně nejvíce rozvíjíte?

Osmdesát procent času věnuji oblasti Pet Food, zbytek ostatním projektům. Ve Fermii teď máme období, kdy jsme začali zužovat náš záběr. Zaměřili jsme se hlavně na zdravé potraviny. Ke značkám Lifefood, CountryLife jsme přikoupili dalších pár značek jako třeba BioNebio nebo dobrý internetový obchod s přírodní kosmetikou Econea. Teď pracujeme na tom, abychom to dostali pod jednu střechu a našli tam co nejvíc synergií.

Plánujete zachovat názvy jednotlivých značek?

Ano, každá značka má svou jedinečnou charakteristiku a příběh, kterého si vážím. Místo soustředění na problémy se zaměřujeme na zlepšení efektivity a kvality. Například naše silná e-commerce platforma může podpořit značky s menší online přítomností, a silná logistika CountryLife může pomoci třeba BioNebio. Každá značka přináší něco cenného, co chceme propojit a využít.

Jsou na pořadu dne další akvizice?

Ano, jsme přesvědčeni, že jsme našli správný obor, a máme jasnou ambici pokračovat v akvizicích.

V portfoliu máte i další silné značky. Jak se daří firmám jako Opero nebo Ski and Bike Radotín?

Ve Ski and Bike Radotín jsme pasivní investoři – Lukáš a Kateřina firmu vedou s velkým nasazením. Radost mi dělá i Skibi, obchod s dětským zbožím, kterému se daří opravdu výborně. I když moje děti už jsou větší, stále mě těší, jak pozitivně reagují na produkty. Pro mě není důležitý jen finanční úspěch, ale i skutečný dopad a smysl toho, co děláme.

Nakolik je pro Vás při investičním rozhodování důležitý společenský přesah?

Je určitě důležitý, ale mě vždycky fascinovaly hlavně výrobky. Baví mě, když je to dobrý výrobek. Mám radost z každé inovace. 

A co coworking Opero?

Opero jsme nebrali jako klasickou investici, spíš jako srdcovou záležitost. Chodím tam osobně, sleduji atmosféru – někdy příjemnou, někdy náročnou. Po covidovém období jsem nečekal, že bude v černých číslech, ale jsme rádi, že jsme do toho šli. Opero se stalo krásným a inspirativním místem.

Opero je na trhu osm let. Jak se za tu dobu proměnilo?

Původní myšlenka coworkingu se postupně proměnila v komunitní a společenský prostor s reálným dopadem. Prostřednictvím programu DoToho! pomáháme podnikatelům v těžkých chvílích, nabízíme poradenství a mentoring.

I Vy osobně?

Když mě do Opera pozvou na přednášku, nikdy neodmítám. Jsou tam na mě hodní, tak mě „otravují“ míň než jiní. Ale vážně – mám z toho vždy radost. Sdílení zkušeností vnímám jako důležité.

To je zajímavý posun. Vnímáte podnikání někdy jako osamělou cestu?

Ano. Když jsem přebíral firmu od táty, věděl jsem, že nechci být v podnikání sám. Táta byl společenský, ale v byznysu často osamělý – to jsem nechtěl opakovat. Mít kolem sebe lidi, se kterými lze sdílet i těžší chvíle, je klíčové. Sdílení pomáhá překonat izolaci a posiluje odvahu dělat správná rozhodnutí. Vážím si každého, kdo má tu odvahu – jsou to lidé, kteří obohacují své okolí. A právě takové chceme podporovat i v nových programech Opera.

Jak se daří fondu Fazole Ventures, kde jste pasivním investorem?

Tam máme taky spoustu novinek.  Jedna z našich prvních investic, brněnská kyberbezpečnostní společnost Whalebone, na začátku roku úspěšně završila investiční kolo Series B a získala 350 milionů korun na další globální expanzi. Kolo vedl londýnský fond Unbound.


Ostravský logistický startup Skladon opět výrazně rostl a dosáhl na tržby ve výši čtvrt miliardy korun.
Do jednoho z nejnovějších startupů, Spacetrees, vstoupil nový investor Konstantin Kinský. Z původně nadšeného klienta se stal spoluinvestor.

Jak přemýšlíte o předání firmy další generaci? Máte tři syny. Půjdou jednou ve vašich šlépějích?

Hledám různé scénáře. Osobní roli je těžké předat. Mým snem je, aby moje děti převzaly vlastnictví firmy. Jestli ale převezmou i mou roli, to nechám na jejich rozhodnutí. Budou to mít ovšem těžší – já jsem tenkrát přibíral malou firmu, zatímco na ně čeká miliardový kolos. Ale není to vyloučeno. Důležité je, že jsem se naučil oddělovat vlastnictví firmy a řízení.

Mají synové o podnikání zájem?

Ano, každý ale jinak. Nejstarší má osmnáct a stále chodí na gymnázium, takže má ještě čas. Je normální, že v jeho věku ještě hledá, co by rád dělal. Jako otec chci, aby měli šťastný život, ne nutně převzali firmu. Kdyby se ji ale podařilo uchovat pro další generace, bylo by to pro mě velké zadostiučinění.

Firmu jste převzal v roce 2005 po vašem otci. Jak na to dnes vzpomínáte?

Věděl jsem, že ji budu jednou řídit. Překvapilo mě ale, že mi ji otec jen tak přepsal. Pak už bylo na mně, jak se s tím poperu.

Bylo to těžké?

Jak co. Těžké bylo najít správnou cestu a uspět. Ale asi úplně nejtěžší na tom byla ta velká odpovědnost. Nechtěl jsem to podělat…

Vytvořil jste z původně středně velké firmy několikamilionovou společnost. Co rozhodlo o tom, že se vám to podařilo?

Myslím, že to byl hlavně nadhled a schopnost vidět dál. Mnozí konkurenti zůstali uzavření ve své české bublině. My jsme dokázali využít vstupu do EU a stavět na silné české tradici v chovu psů.

Jak to, že i přes všechno zůstáváte nohama na zemi?

Mám kolem sebe přátele, mnohé z dob studia na gymnáziu, kteří mi rádi připomenou realitu. A taky mám vzory, které úspěch nezměnil. Třeba německého kolegu, který vlastní ještě větší firmu, ale pořád lítá low-costem a bydlí s týmem. V tomhle oboru je víc takových a to člověka drží při zemi.

Jak si to vysvětlujete?

Možná je to v našem byznysu dané, protože ještě pamatujeme tu dobu, kdy jsme začínali, byli jsme hrdí na to, odkud jsme byli a měli jsme nějakou startovní pozici. 

Kam utíkáte, když potřebujete „vypnout“ od firemních tabulek a plánů?

Tak tohle bude takový coming out. V zimě na hory – vyměnil jsem snowboard za lyže. V létě na závodní okruh – motorky jsem pro změnu vyměnil za něco bezpečnějšího – závodní auta.

Je něco, na co jste na trati obzvlášť pyšný – bez ohledu na časomíru?

Považuji za úspěch už to, že to dělám naplno. Sporty mě učí nejen techniku, ale i pokoře. Loni jsem zkusil mistrovství republiky – nešlo o výsledek, ale o to, že jsem se dokázal vyhecovat a obstát. A to mě baví.

Obstát v závodě neznamená vždy vyhrát, ale nezastavit se. Vnímáte to podobně i u iniciativy Druhá ekonomická transformace, kterou podporujete – jako dlouhou trať, kde je klíčová vytrvalost?

Byla to iniciativa, která mi dávala smysl – snaha kultivovat podnikatelské prostředí a posunout Česko dál. Jenže prosadit skutečnou změnu je těžké a bohužel vidím, že aktivita kolem toho slábne. Přitom bez snížení byrokracie a zjednodušení pravidel tady budou mít podnikatelé čím dál těžší start.

A co filantropie?

Dříve jsem podporoval různé projekty, ale teď bych rád využil vaší platformu, abych se všem, kteří mě v posledních třech letech žádali o příspěvek omluvil, ale já všechny své volné peníze poslední tři roky věnuji na podporu Ukrajiny – bezpečnost pokládám za základ všeho.

Ovlivňuje vás současné geopolitické napětí?

Určitě, má to dopad na ekonomiku a na nás spíš nepřímý. Pro mě je to ale těžké hlavně lidsky – v Americe jsem byl v patnácti na výměnném pobytu a stále k ní do určité míry vzhlížím. Chování dnešního prezidenta mě hodně zklamalo. Na druhou stranu i my jsme měli prezidenta, za kterého jsem se styděl, tak teď ho zase mají oni.

Jaké výzvy vidíte pro Česko v příštím desetiletí?

Obávám se, že nejsme připraveni na technologické změny. Máme tendenci nevšímat si pozitivního pokroku a soustředit se na negativa. Musíme se naučit přemýšlet o změnách pozitivně. Pokud nebudeme otevřeni pokroku, zaostaneme.

A co je pro nás klíčové do budoucna?

Klíčovou výzvou bude najít alternativu k autoritářským režimům, které jsou dnes v některých oblastech úspěšnější. Musíme se naučit modernizovat stejně rychle jako Asie nebo Amerika, jinak zůstaneme pozadu…

The post Když se lidé neshodnou, vzniká pokrok, říká miliardář Bouška o růstu Vafo Group appeared first on Forbes.